蓄势以待 决战千里
作者:[四川大学剑南春队(GMC2001年中国区亚军) 王涛]
胜者之战,若决积水于万丈之溪,如转圆石于千仞之山!
阅历古今群雄之争,无论是战国割据,三国鼎立;还是皇宫夺嫡,政权更替,最终胜利者无一不是"势"力浑厚,水到渠成。
虚拟的网络游戏,数字化的决策需要系统思维的高度来指导!
一、 要想赢得胜利,首先要明确目标。
什么是最重要的?--股价,最后一期的股价!要紧紧围绕这个中心不动摇。无论在什么时候,心中一定要牢记这个目标。要一步一步地向前迈进,决不要因为前期的股价高低而欢喜忧伤,谁笑到最后谁胜利。不过也不要忽视前期的股价,它能够反映公司即期的竞争力,并对后一期的股价产生正相关影响。因为股价重要的影响因素是储备金和财务比率,前期股价高说明二者的综合相对较好。但财务比率相对储备金要好调整,因此前期更应该专注于储备金,后期调整财务比率。虽然财务比率包括很多指标,但二者都与盈利性密切相关。
二、 如何提高公司最后一期的股价?
根据几次比赛分析的结果,我们发现以下几点:
首要任务:盈利。特别是最后一期的利润。利润是公司的命脉。但最终评判的是股价的高低,所以五期总利润必须要比别的公司盈利更多,同时最后一期的利润做到公司间同期最高。如何使五期总和的利润比别的公司更多,同时最后一期的当期利润也是最高的?--核心竞争力的构建与策略的运用。
核心竞争力的构建来源于以下两个主要的因素:
市场的开拓--客户的支持。企业生存的支柱。
成本的控制--内部的管理。好丈夫还需要好的内当家。市场的开拓与成本的控制经常会冲突。
(一)、市场开拓
1、以发展为主的市场开拓及营销要素的组合。
开拓市场的目的是获得更多的利润,而利润=销量×(价格-成本)。于是乎提高利润的方法有增大销量、提高价格、减少成本;由于初始资源都是一样,鱼与熊掌不可兼得。在历史资料的背景下,产量的增加几乎都要增加成本,并且是0.5倍,1倍的增加生产的边际成本。于是只有依靠需要加大成本投入的市场开拓以使销量一定的情况下价格提高或者价格一定的情况下销量提高,或者降低价格以获取更多的市场。几乎每个公司都在寻求这种放大效应,但同时由于营销要素的边际递减性,当投入的增加不能带来收益的增加时,它们便又具有缩小效应。谁能找到各种营销要素组合后,在适合自己公司的规模下的临界点,谁的利润就会在同等规模下的公司中达到最高。但规模在变化,营销组合又具有滞后性,所以这个临界点永远不可能找到,只能说谁能规划好5期的营销组合,使5期综合最接近临界点,谁的利润就能做到最好。
(1)、价格的降低有助于市场的开拓。但价格不要轻易地降低。价格在市场竞争中,所表达的意图最为直接,最为强烈。因为价格是所有营销要素中最为重要的因素,最能表达一个公司的心态。价格是一把双刃剑,很容易伤了别人,又伤了自己。价格是利润的因变量;行业的平均价格决定行业内所有公司利润的高低。价格的降低很容易引起其它公司的跟进。在所有公司产品没有改进的时候,或者产品迟迟不能改进的时候,价格的波动比较明显,降低价格、略缩产量是一般公司的做法,也有些公司提高价格,大量缩减产量。在此时,自己公司价格的上行变得不容易,主要原因自然是竞争的加剧,市场上不太接受高价的产品;同时因为如果采取提价导致大量缩产,则又可能会导致开工不足,开工不足又会引起连锁反应。
在初赛的时候,由于行业规模的盲目扩大,各个公司大幅度降价,甚至降到成本以下,由于行业平均价格的降低,市场开拓虽有一定的进展,但市场毕竟不是无限的,价格也具有边际递减效应,每个公司也只好鱼死网破。
但同时价格又是一个很好的武器,要灵活运用。调价有主动和被动之分。不管你公司处于何种地位,你都可以主动调价,但需要注意时机与地点的运用。价格毕竟也只是营销要素中的一个因素罢了,它并不起决定作用。
(2)、广告费用、研发费用、代理商支持费用及佣金、组装时间等的提高都有利于市场的开拓。但这些都会提高费用的开支。广告、代理商支持费用及佣金、组装时间等的高低是相对的,是与竞争对手相比而言的。
广告费用、质量的提高都具有延后性。不同的市场其延后的时序及有效性不尽一样。代理商覆盖的区域是整个国内或者整个的北美市场,而不同的公司代理商不同,所以在整个国内或者整个的北美市场,代理商会在区域内相互竞争,行业内的产品随代理商的分布而分布,产品在区域内竞争。竞争是在整个比赛过程之中,时间跨度在1个财政年以上,因此产品又在时间上竞争。任何一个产品,其质量的认知,都需要时间,而况这三种产品都是耐用消费品,其保修有效期为1年。又由于我们做的决策为一个季度,产品在一个季度内一边生产一边销售,在每次决策所在的季度,初期消费者并不能立刻了解产品质量的提高、广告费用对他们的影响也不是很大,而公司形象是作用于整个5次决策季度,在初期它随质量、产品广告共同作用,不同的产品三者对其的有效作用度不尽一样。后期的影响可能会逐渐加大,但由于订货量反映的是整个季度的情况,我们无法得知它们在每一阶段的影响程度。我觉得,能否将一个季度分为3个月,按不同月份不同程度来考察广告、质量,甚至价格对订货量的影响(对消费者来说,就连互联网的价格信息都不可能充分共享)。
根据经验(在不考虑价格的情况),不同行业三者的影响程度也不会一样,而比赛参数的变化决定了行业的变化。"夫兵形象水,水之形避高而趋下,兵之形避实而击虚,水因地而制流,兵因敌制胜。故兵无常势,水无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神。"--此"敌"指我们需要攻克的市场。无常势的兵、无常形的水即是参数变化的市场。
比较现实生活中的几个行业,我们可以窥出一些端倪。手机、彩电、汽车。无论低端还是高端产品,一般消费者更看重品牌,其次是质量,再次是产品广告(有待探讨,另外比赛的参数也不停的在变化,需要我们不停的寻找问题的关键点)。
好钢要用到刀刃上。知道了谁重要,就在某一方面下一些功夫。考虑到公司形象的延后期最长;质量辅佐品牌成长,位列其次;产品广告及时性稍强。因此,初期建立品牌效应,加大对公司形象的建设,同时保持质量略有提高,广告受产品的改进影响而投入。
一般来说,高端产品对对品牌的认知性要高,消费者对及时性的广告能够产生购买欲望,但购买时却更看重品牌。在消费水平高的地方,在市场开发较充分的地方,更是如此。在市场开拓初期,广告也同等重要,或许稍过。
根据几次的比赛经验,前期的形象费用可以提高,产品广告可以降低,质量则根据公司的竞争战略调整--这将在以后论及。
(3)、代理商的个数、支持费用和佣金。由于代理商需要在上上季度做出决策,因此必须在对未来公司的发展方向确定以后,决定是否招募。北美的佣金比率在比赛中显得最不重要。虽然手册上没说明互联网佣金的重要性,并且已告知互联网代理商不会走,但它的高低对销售的影响非常大,手册上看似支持费用很重要,我觉得互联网的佣金并不亚于支持费用,或许稍过。在3个市场中,它的影响比国内佣金对销量的影响还要大。
代理商费用=销售数量*佣金+代理商个数*支持费用。在管理费用中,代理商的费用占据的比例太大。要想使利润增加,就必然使代理商费用降低,降低的方法自然是使等式的右边减小。销售数量是我们想增加的,那么只有在佣金和代理商个数及支持费用上想办法。
佣金太低,代理商会全部走掉,没有代理商是不行的;何况佣金和销售数量直接相关;太高也不行,佣金具有边际递减性,过了临界点,费用增加,利润下降。代理商个数与支持费用也是如此,代理商个数过多,尽管可以降低支持费用,但支持费用又不能太低,太低代理商也会走掉,于是就有固定支持费用开支,如果将这些支持费用用于广告,其效果或许更好。于是需要权衡代理商个数及支持费用的高低与广告的配比。
根据几次的比赛经验,历史资料的佣金都太高,它的降低是必然的。国内佣金控制在7-9比较合适,北美控制在5-7,互联网控制在6-8。支持费用12-15万。代理商个数,国内4-5个,北美3-4个;代理商个数一般取下限,除非想大规模抢占市场,高广告,高佣金,较多的代理商,较高的支持费用--这种情况一般不可取,除非还要进行更长期的战斗。
2、以竞争为主的市场开拓及营销要素的组合。
孙子曰:凡治众如治寡,分数是也;斗众如斗寡,形名是也;三军之众,可使必受敌而无败者,奇正是也;兵之所加,如以石投卵者,虚实是也。
凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江河。终而复始,日月是也。死而复生,四时是也。声不过五,五声之变,不可胜听也。色不过五,五色之变,不可胜观也。味不过五,五味之变,不可胜尝也。战势不过奇正,奇正之变,不可胜穷也。奇正相生,如循环之无端,孰能穷之?
GMC就是竞争,就是要在你的小组内与另外的所有公司相互竞争。看似你的竞争对手很多,但只要将他们分而治之,分而斗之,你就能取得主动权。竞争对手有时候是你的合作伙伴。将小组内的所有公司按生产规模市场份额分成2-3个战略集团,明白你公司所处战略集团的竞争地位,借助战略集团的力量将另外的战略集团打败,同时在集团内部建立起自己的领导地位,最终赢得胜利。
在残酷的竞争中,要想不被别的公司打败,就必须建立起自己的作战体系,使自己做到"善攻者,敌不知其所守;善守者,敌不知其所攻。"作战体系包括正兵和奇兵,正即成本优势,奇即标歧立异。通过成本控制,建立起自己有韧性的网,与其它公司在既在一般层面上竞争,又通过有意识地培养自己的某一产品或市场,磨亮锋利的矛,随时准备出击。以虚虚实实的产品投放或库存产品掩盖自己的优劣势,储备自己的战略力量,避免与任何单一对手展开拉锯战,陷入螳螂捕蝉,黄雀在后的败局;兵贵速,而不贵久。
要建立自己的竞争优势,就必须有所取舍,历史资料给我们的资源都是一样的,如何协调统筹运用这些可用资源,在既不大肆削弱公司原有的各方面优势,又能建立起新的独特的有别于其他公司的竞争优势,将是对我们职业经理人的一种严峻的考验。
一种通常的做法是在某一个或两个市场和产品上减少投入,而在另外的产品或市场上加大投入。这就需要我们仔细分析每一个市场每一个产品的优势与劣势,充分掌握各种市场和产品信息。就给定的资料来看,产品按销量多少排序,产品1>产品2>产品3;每一产品按绝对利润多少排序,产品3>产品2>产品1;市场销量按大小排序:国内市场>后期的互联网市场>北美市场>前期的互联网市场;市场运输费用按高低排序:在一个集装箱内,北美市场>国内市场>互联网市场;市场佣金按高低排序:一般来说,互联网市场>国内市场>北美市场。北美的利润相对较低,但因此北美的竞争要弱一些。由于每一个市场上的每一种产品都有它的优缺点,因此任何一个市场上任何一种产品你都可以加以利用。可以建立一张蛛网来分析。
通过市场确立市场地位,利用产品建立品牌优势。影响单一市场地位的变量有该市场上3种产品的质量、未交订货率、产品广告,该市场上的公司形象费用;若是国内和北美,则包括国内代理商和北美经销商的数量、支持费用、佣金,是互联网则包括建设费用,网站接口、支持费用及佣金。影响品牌优势的有公司3个市场上的形象费用,该产品的改进、组装时间及广告支出。由于形象费用与产品质量是确立市场地位,建立优势品牌的基础,因此,要想建立自己的"奇"兵,就必须注意公司形象费用与产品质量。如果"奇"兵是产品1的北美市场,就必须加强北美的形象费用,产品1的组装时间及研发费用。如果想将整个产品2作为你的优势兵力,3个市场的形象费用必不可少,产品2的研发费用也得提高。由组装时间影响的质量即使不想动用库存这一武器,由于它的延后性,也应该提前2-3期提升它;如果想动用库存,还应该对后期的组装时间加以综合考虑。广告的及时性要强一些,不必过早投入太多,可以在动用奇兵的前一期开始逐渐加大。
"奇"兵的使用方法有很多,如:在组装工人5天到6天之间工作,并且机器不超过7天的情况下,即保持同规模下的低成本,如果战略规划某一产品如产品2一直不改进,则通过所有产品高价出售,同时大量堆积产品2存货,另外在市场形象费用和组装时间上略有提升。等到市场地位和品牌优势确立或者等到其他公司产品2可能会改进之时,以稍低于均价出售,同时加大下一次你需要建立攻势的产品如产品3的投入。然后因为该产品的品牌优势将要被改进取代,就逐渐推出,慢慢抽身,转向产品3,又堆积库存,直到最后决战。由于决策次数太少,奇兵一般用一次就已足够。
在使用奇兵时需要特别注意的是,不要因为想使用奇兵而使用,不要因为想打败某一个竞争对手而用,心中一定要有最高的目的,那就是能使自己公司的相对利润最多,那样才能有助于公司的股票最高。由于公司所处的环境随时都在变化,什么时候使用奇兵,什么时候使用正兵需要CEO好好审视。
(二)、成本控制
在八仙过海,各显神通的商战风云中,要与混沌和难以清晰预测的市场作战,必须将自己的公司治理得井井有条,不让其被任何外来的不测风雨所击倒。
成本分销售成本与管理费用。通过分析,找出一些在销售成本与管理费用中比例较大的费用,分析其组成的因素,找出可以控制的变量。
1、销售成本中可控成本是工人的工资,工人的工资分为组装工人工资和非技术工人的工资。工资的高低与生产量有关,生产量涉及到是否加班,星期六加班还可以忍受,星期天加班的工资则太高,要慎重考虑。组装工人加班与否与其人数有关,非技术工人则与机器台数相关联。
组装工人的招募有成本与不可控性,不管招募是否成功,都会付出招募费用。其总工资的高低对招募是否成功起着关键性的作用,总工资的高低与加班--产量--销量--价格--成本紧密联系。不可控性来源于竞争对手的工资与国内的失业率。工资的高低是相对的,其他对手工人的工资与其生产能力、人数、库存及其价格偏好有关,也就是预计他们是否都会将星期天全部用于加班,这些要素无法准确预测。
非技术工人的工资则与机器台数相关。是否购买机器首先受购买机器的信用价值的限制,其次与战略的选择相关,再其次要考虑资本报酬率,报酬率与中央银行年利率相关。
2、管理费用的变数很多。管理费用中比例最大的当数销售代理商和经销商的费用,一般占管理费用的25%,占销售收入的10%;接下来是小管理费用、广告费用、互联网经销商加上服务提供商的和、运输费;它们各占10%左右,再下来是研发、保修,这两个费用在各个季度变化很大。
销售代理商和经销商的费用、互联网经销商与服务提供商的费用、广告的费用、研发费用这些在前面有所论及。在财务上我们应该注意的是它们对销售额及利润的贡献,与竞争对手,与公司纵向比较,及时分析,及时控制。
网站建设与仓储及采购费用也是一笔不太不小的开支,要注意分析网站建设费的延后效应。仓储及采购费具有不可控性,与产销量及原材料的战略决策有关。
人事管理费用有时极其高昂,招募与辞退要小心。
(三)策略运用以蓄势
五期的综合策略最为关键、最为有味,但也最难把握。
综合策略来源于对增长模式的理解。
增长模式的确立与团队的风格有关。
增长可以分成利润的增长与公司规模的增长,二者的结合依程度的高、中、低自然有多种组合方式。一般来说,我们更趋向于适度的规模扩张,跨越似的利润增长--当然,这非常不容易做到,我们也只是在泥泞的黑夜中探索。
我们习惯于在前三期进行蓄势,后两期发力。我们这样做的目的有:
1、前三期对比赛的参数不熟悉,对竞争对手的理解不够深入;我们所作的决策也需要实践来检验,我们的团队需要在这个过程中磨合,决策有时候很需要一种感觉的,CEO并不一定就是最有感觉的,决策的影响因素很多,有的队员对某一个部分在某一个比赛过程中感觉非常好,但只有经过时间才能找到。
2、规模的扩大、市场的确立都需要时间。
3、战略的规划、战术的运用需要时机,一般来说,后两期竞争对手会有所松懈,一鼓作气的对手毕竟很少,经过前几期的绞杀,没有控制好成本的竞争对手会很快落马。即使控制得好的对手,其心态也在发生着微妙的变化,骄傲、失落、自责很容易占据人们的心态的。
4、因此后期就是我们的作战时机,当我们在前期确立好了主打产品、主攻市场,现在就能得天时,占地利,再加上一点点良好的心态和我们团结的群体,将积水困于万丈之溪,推圆石悬于千仞之山。
至于成败--都是一种礼物,奉送给奋斗的人,也送给思考的人!