成败一线间

作者：东北农业大学兴龙二队CEO   王浩

比赛结束了，我们是第三名，但是收获颇多，也不枉费这一个月的心血。

虽然仅仅是模拟，但是真正感受到商场紧张的氛围。任何一个错误都是致命的，尤其是在比赛的前期错误会再之后的比赛中不断的扩大。用成败一线间来形容这个比赛绝不过分。

这个比赛主要考察的是选手的专业知识的掌握和应用。刚刚接触比赛真的映了那句“书到用时方恨少”的古训。我们不得不重新翻阅教材来巩固我们的专业基础知识。在掌握了一定的专业知识之后，才真正的开始关心比赛的细节。由于我们学校是第一次参加这个比赛可以说没有谁可以帮助我们，一切都要从老师给我们的资料入手。虽然奋斗了几天还是有很多的问号没有解决。时不我待，第一次热身赛如期而致。我们不得不在实在中摸索前进，但是仅仅两期的热身赛并没有给出我们所有的答案。我们只要带着剩下的疑问参加正式比赛。所以在正式比赛中也犯下很多错误。下面我着重讲述我们在比赛中心得：

关于市场方面的决策

说到市场就不能不说广告方面的投入。在第一期我们为了打开市场，在广告上投入大量的资金在总资金达到317万之多，而其他公司投入大概200万多点，结果出来我们的市场份额的确最高，大概高于其他队１～３％左右。最后算起来我们赚的钱并没有其他公司高，得不偿失啊！究其原因我们忽略了广告投入边际效益递减规律。而且根据《参赛手册》互联网对于广告不是很明显，而企业形象更容易影响互联网的市场份额。换句话说我们在互联网的额外广告投入基本上是低效或者是无效投入。虽然这类的错误不至于导致企业陷入困境，但是对于比赛而言，我们这一决策使我们落后于其它队伍。第一张决策单可以说是一个起跑过程，这个时候出现落后给我的团队带来了很大的压力。

说过了广告我再谈谈产品价格的制定。个人感觉产品价格的大幅波动会给市场份额带来负面的影响，尤其是大幅度提价杀伤力极大——既是价格重新降下来市场份额也不会恢复到原来的程度。我个人建议价格采用跟随价格比较好，如果是采取总成本领先战略价格最好也不要最低，低价格不一定会带来更多的市场份额。我们的产品2就是这样，产品2的价格一直是价格最低的但是市场份额从来没有最高过。如果是采取产品差异化战略，即使是唯一的最高的星级评定也不要制定最高的价格，这样可以保证更多的市场份额——当然要在有足够的生产力作为保障。如果生产力不足也可以通过提高价格来闲置未交订货的数量，但是代价是降低市场份额，我不建议长期采用这种方法来控制未交订货数量。

最后我谈谈关于分销商的佣金问题。佣金是按销售额的百分比支付的，佣金的制动直接关系到产品的利润分配，较高的佣金意味着较多的利润流向分销商，而过低的佣金会使分销商离开，对于一个地区分销商太少，收到的订单也会下降，从而降低市场占有率，最终结果就是我们还是没有利润可以赚。所有制定一个恰当的佣金是至关重要的。这个问题一直困扰我到最后一张决策单的提交。我的管理就是在分销商不断逃跑而我又不断招募中度过的。

关于人力资源方面的决策

其实在这个比赛中人力资源方面的知识需要的比较少，人力资源的仅仅控制工人的工资，招募或者培训工人的人数。但是这个也是不能忽略的一个部分。为了方便说明我要列出一些数据。

如果平均工作时间小于350小时公司也要支付给每个工人350小时工资
如果平均工作时间大于350小于420小时公司按工作时间支付工资
如果平均工作时间大于420小时公司就要给工人支付加班费
周六加班费是工资的1.5倍，周日加班费是工资的2倍
由此可见，最合理的工作时间是350~420小时，但是事情远没有这样简单当工人余幅或者不够时还要根据实际情况解雇或者雇用技术人，那么我们就要考虑我以下数据

招聘一个技术工人需要20000元
解雇一个技术工人需要50000元
培训一个技术工人需要85000元
计算一下怎么才是合理的招聘或者解雇数量，合理的标准就是看哪个更省钱，还有就将来的预期产量。

关于生产方面的决策

生产最重要的一点就是紧跟市场需求，根据市场需求来定产量，根据市场预期，决定是否购买机器，是否改变轮班制。关于轮班制的改变一定注意人工成本的增加 2班有33.33%的补助 3班有66.66%的补助，也就是说增加轮班就会变相增加工人工资从而增加产品成本。而为了1班就要增加机器数量，每个机器都要折旧，机器越多折旧费就越高。折旧费也是成本，所以不能说1班的成本就比2班3班的成本低。这同样需要根据情况计算出轮班与机器数的最优组合。还有一点要注意，就是每台机器需要4名非技术工人操作，非技术工人提供的工时和技术工人完全相同，所以他们的公所最优时间也在350~420小时。

关于投资方面的决策

投资可以让公司闲置资金为公司赚取少而稳定的利润，个人感觉就像是定期存款。投资的多少应该视公司闲置资金而定。只要掌握一个原则：保持最少的闲置资金和0透支原则。

以上是我在本次比赛中总结的一些细节方面的经验，下面我在谈一下关于总体战略的感悟。

作为一名CEO我认为应当注意以下两点：

首先，不能事必躬亲。事必躬亲的缺点是使其他队员的能力等不到锻炼，因而使其对CEO产生严重的依赖，如果离开CEO不知道该怎么做。在第四张决策单提交前显得尤为明显。当时因为我有些事不能全程根下来，结果在我不在的时候进展明显减慢。

其次，不能急功近利。急功近利会使人迷失原本的目标，也会使人缺乏大局观和通盘考虑的能力。其结果往往是东边日出西边雨，首位难以兼顾。

作为一名CEO我认为应当具备的素质：

首先，具备前瞻性思维。可以是这个比赛是通过历史资料的分析预测未来的变化趋势。一个优秀的CEO应该在第一张决策单提交之前就预测出至少一年（4张决策单）的市场前景。并以次制定相应战略。

其次，具备敏锐的洞察力。根据市场及对手的变化及时调整战略。不论多莫精确的预测与现实都会存在误差，这种误差有时候是致命的，如果不能及时的校正会快就会将企业拖垮。

再次，具备良好的心理素质。商场瞬息万变，对于比赛而言把一年压缩到一个月里这种变化更加明显。如果没有良好的心理素质，很能承受这种突如其来的变故。CEO是一个团队的核心，如果CEO倒下整个团队也会一蹶不振。所以CEO必须要处乱不惊，从容面对一切可能的变化。

最后，也是最重要的事就是，具备相当的凝聚力。前面我说过了，CEO是一个团队的核心，他负责整个团队的和谐与高效，这需要凝聚力作为保证。

GMC不仅仅是知识的较量更是心智与比拼，智慧的碰撞。他考察的是一个团队的综合素质，更是考察团队里每一位成员的综合能力。无论是对于一名在校学生还是对于一名有着商海沉浮经历的商人都是一种考验、一种挑战。