如何实现GMC中企业价值最大化--2006年初赛总结

作者:[中国矿业大学二队 马浩东]

 CMC是模拟现实的比赛，以企业经营管理为背景，验证决策的优化。因为这些特点，现代企业经营的理念、方法、手段都在比赛中有借鉴之处，实现企业价值最大化是判断现实中企业真正成功的标准，GMC以股票价格为判断标准，五期决策在股票上体现的综合效应将决定参赛队的成败。简言之，股价第一是各参赛队追求的目标。如何使决策优化，如何赚取更多的利润，如何是股价具有明显的竞争力是一些知名学校或者成功参赛队伍不断探讨研究的问题，像中山大学，吉林大等都是很好的代表。此篇皆在总结中国矿业大学参赛的基础上，对此些问题进行一些探讨，可行性值得讨论，完全在于总结经验交流学习，以取得更好的成绩。

        GMC中股票价格的高低的量化标准主要有八的方面：资产净值、流动资产、盈利性、偿还利息的能力、股息状况、资源的获得与使用、营销与销售能力、迅速满足订货的能力。在决策中这八个方面的考虑与决策将直接导致决策的成功。中国矿业大学二队以及三队四队都是以此作为决策的依据，以最后一期作为思想的体现点来进行各期的决策。当然有许多经验和意识上的不足，但总体实现的还算不错，可提高之处甚多。

    （一） 资产净值

        资产净值的计算公式为资产净值=总资产-流动负债-中期贷款。但它累计增加的实质是各期纯利润的加总，既是你在纯利润上面五期总和领先其他对手，那么你的资产净值便会处于领先位置。而实际上股票价格的高低的决定因素中，资产净值的高低所在的比重是相当大的，在各参赛队中有一个共识，便是资产净值至少要保持在前三，否则你永远拿不到第一，便知资产净值在GMC的比赛中的重要性。所以在比赛中我们也把它作为我们工作的一个重中之重来抓。

        既是说每期润利润便是一个重点。如何是每期润利润达到最大化，关键看各参赛队在创造利润方面的能力了。纯利润简言之等于销售额-成本，使利润最大化也就转化为尽量增大销售额，降低企业经营成本。

    GMC中都清楚，成本分管理成本和销售成本，管理成本与企业销售是矛盾的，公司在广告、形象、产品研发、网站建设、管理费用等方面的投入越多，公司的销售就会越好。当然它符合边际效益递减规律。但这并不是说管理成本就没有节省的空间，相反与代理商相关的费用是其他参赛队可能忽视的地方，这一个大的比例有可能为你节约大笔费用，五期下来便是你一个很大的竞争点。矿大队伍的具体做法是：在今年初赛这个成熟的市场上，国内代理商数量3-4个，北美3-4，不能少于3个，四个最好。支持费用基本保持即可，在淡季可预测代理商收入偏低的情况下可以适当增加。而佣金比例是有很大余地选择的，第一次做GMC的时候，我们保持了高的佣金比例，期望能留住代理商并且尽可能的促进销售，一般决策到12.11.10，甚至更高，最后结果总是在赚取利润的能力上比其他公司少，即使我们的销售额很高。今年我们在比赛开始便下调了代理商的佣金比例，下调到8.6.5，虽然在销售上面有一定的影响，但是佣金比例下降节约下面的资金远可以弥补销售的损失。虽然每期我们的销售不是最好，但利润我们都是最高，也为我们的胜利打下了坚实的基础。但是下调佣金比例后，会出现代理商不为你工作的问题，一般情况是国内流失1个，北美保持不变。我们的做法是第一期代理商数目填到国内5，北美4.每期固定，这样每期国内流失一个，但总能保持国内4个、北美4个代理商的数目。代理商流失带来的损失，既重新招聘的费用（75000）也完全可以被佣金下调而节约的资金所抵消。当然有时候要分析对手的情况。

    而在其他方面我们的做法也可以供讨论：

    ◆保修服务费用：一般来说，提高产品组装时间、管理费用以及代理商的服务效率可以降低保修服务费用，但是是以增加企业成本为代价，需要决策者进行权衡。

    ◆租赁运输工具费用：在产品运输过程中，尽量做到整车运输，尤其是北美

    ◆产品研发费用：预测出现改进需要的投入，然后争取在比赛最前期出现研发改进。然后便可以停止研发，一方面不至于太低的产品星级，因为你已经出现改进，另一方面可以在后期节约可观的研发费用。当然是需要你制定的决策为前提。

    ◆机器维修费用：与机器效率相关，有滞后效应。在前期一定要有相当的稳定的投入。最后一期可以减少，节约的费用也相当可观。

    ◆获取商业信息费用：如果你能做到以不变应万变，以自我为中心，完全可以不要商业信息

    ◆保险费用：预测下季度很大可能不会出现丢失损坏的情况，可以选择代价较小的4进行保险，甚至不投。

        成本的第二大方面便是销售成本。销售成本=季初库存价值 +原材料采购费+组装工人工资+ 非技术工人工资 +机器运行费用+ 质量控制费用- 季末库存价值。几个关键控制点在组装工人工资、非技术工人工资、机器运行费用。

        今年GMC工人工资的基数非常大145，所以组装工人工资控制的最好方式是在不增加单位工资率的前提下，不考虑星期六星期天加班的情况，除非产量严重不足。所以在第一期的时候你便需要根据你的规划计划好你的组装工人的数量，原则可以是保证星期六尽量少的加班又不影响你的产能。当然如何招到你需要的工人又是待考虑的问题。那些以提高单位工资率来招到需要的工人的做法是不聪明的，因为总可以有其他办法招到你需要的工人。事实上比赛的过程中，矿大二队等的组装工人的个人收入是在逐渐下降的，甚至由开始的100000/人下降到最后的不足50000/人，也没有出现难以控制的情况（罢工）而且其他竞争对手的工资是相对很高的。而非技术工人也是不必要加班的，这就要求你预测的产能与机器的搭配，机器的能力要满足在星期五的阶段里便可以满足市场的需求。这样节约的加班费是相当可观的。所以机器效率便变得相当重要。最好的结果（平衡工人工资水平）是组装工人和非技术工人都能够在星期五上全班而星期六不加班，这需要决策者做好相当精确的预测。出现工人工资水平低于竞争对手的情况也是正常的，极个别工人的流失也不会影响太大。

        从公式来看，季初库存与季末库存对成本的影响是恰恰相反的。季初库存增加成本，季末库存降低成本。所以就成本而言，库存对上一季度是有利的，但对于下一季度是不利的。对于销售来说，库存对于上一季度是不利的，但对于下一季度是有利的。所以库存往往给人造成一种假象，库存是问题，它起到的作用是冲击现在的市场，是在已经存在库存的情况下决策者换方向思维的另一种结果。库存可以适当，但绝不能多，也不能较多，适当的库存是用来满足订货能力。

        其次增加纯利润的关键还在于提高销售额。这是历来参赛队讨论的重点，如何营销，如何开拓市场，每个队都会有自己的一套思路。便不再叙述，总之投入与回报的关系要把握清楚，营销组合策略要落实到每一点。

    （二） 流动资产

        流动资产=产品库存+原材料库存+借方+现金+投资。流动资产对一个企业的财务指标是相当重要的，尤其是变现能力最快的现金和投资。GMC股票价格的衡量也会考虑流动资产这个因素。如何提高企业的流动资产呢？可参靠的做法有：

    （1） 在已经确定赚取的利润外，最后一期可以选择考虑适当卖出几台机器，降低固定资产比率提高流动资产比率，当然是在不影响产能的前提。

    （2） 在比赛最后一期或者适当的时候，可以考虑用中期贷款来提高公司的流动状况，更好的是用来投资，增加外界对公司的信心。

    （3） 采用两班生产，用较少的机器数量来提供公司对外的能力。虽然这样的做法成本很高风险很大，但是它可以用较少的固定资产创造可观的利润，提高了资产利用率，最重要的是提高了流动资产占有率，流动状况非常满意，用较少的投资获取了更大的利润。更好的做法是在最后一期。

    （三） 盈利性

        盈利性既公司的盈利能力。一方面体现在每期纯利润的累计的数量绝对值，另一方面体现在资本利润率（用现有规模水平创造更多的利润）。要兼顾这两个方面才能使自己的股价具有明显的竞争力。利润的数量绝对值要求参赛队关注每期纯利润，做到每期纯利润最大化，一般在成长具有很大拓展空间的市场，扩大规模以规模效应来取得更多的收入是可取的，在例如今年的成熟性企业里，保持你在成本方面的优势更能获得高利润，当然规模也是不可少的，规模也是减少单位产品成本的重要因素。今年矿大二队除了在互联网上拓展的比较好，国内和北美都不占优势，但成本控制比以前有了明显的进步。要提高资本利润率要关注许多细节，充分利用现有机器，提高它们的效率（可加大维修时间，可能出现效率反弹），也可以充分融资购买新机器出售旧机器。最能提高资本利润率的是采用二班，甚至在机器极少的情况下采用三班，但成本增加是明显的，今年的单位工资非常高，所以不易双班生产。总之，减少固定资产的比率，充分利用资源，创造出更多的利润是解决这个问题的关键。

    （四） 股息状况

        股息是很不容易琢磨的一个问题，往往参赛队比较犹豫股息的派发。按照参赛手册上面的做法应该是比较合适的。到最后一期累计股息要有竞争力，可以采取稳定的股息，到最后累计水平排在前列，或者最后一期一次性分发股息，但需要保证你的股息不应该比竞争对手的低。矿大二队在股息上在最后一期分发了5%，比成绩第二名高出了一个百分点。这对股价也有一定的影响。我们的资产净值比第二名多，但是流动资产和盈利性都没有第二名情况好，我想高于对手的股息还是有竞争力的。

    （五） 资源的获得与使用

        这个方面主要讨论三点：机器的获得、工人的招聘以及原材料的采购。首先，机器的购买大多在第一季度做出决策。公司购买机器的能力是根据公司的信用价值决定的。信用价值=下季度透支限额+下季度借款能力+现金
    + 投资。但是是否需要就按照信用价值的额度来购买机器。这取决与你对市场的判断以及公司的财务状况。如果市场是成长型可开拓的，充分利用信用额度购买机器是有竞争力的，因为你总可以在未来的收益中得到最大的回报，但前期的财务状况会非常困难，不过后期还上也是没有问题的。而像今年这种稍微成熟的市场，如果还是大量购买机器，只会对公司的财务状况提出考验，你购买的机器难于在这个市场上创造出可观的价值，而最好的做法是以新换旧，也不必用信用额度，用公司现有的流动资金，既现金加投资的额度来选择购买机器，这样即保证你有足够的产能和可调整的生产决策，也不会影响公司的财务状况。其次，工人的招聘是有难度的，可参考的做法是，如果你已经做出要招聘工人的决策，在第二季度开始时你就必须去实施。建议可分两步走，在第一季度可选择少招聘一些，如2-3人，避免在第二季度与各参赛队严重的竞争，因为在第二季度一般都会做出招工人的决定，你很有可能是招不到你所预期的工人。这样做的前提是第一期招来的工人不会使本公司组装工人的平均工资太低，因为这样反而影响第二季度工人的招聘，所以第一季度招聘不能太多，而且造成第一季度和第二季度工人的闲置。

        工人与机器的匹配是需要按照工人预计的产能精确测试的。而原材料的采购预测的风险较大，所以矿大二队一般的做法是日清日必，需要多少在现货市场上购买多少，除非有非常明显的迹象可以判断未来原材料价格有上升或下降。当然在每年第四季度涉及到避税的时候可以为下季度采购期货，在倒数第二季度也可以为最后一季度储备原材料，保证在最后一季度股价有一个大幅度的增长。

    （六） 营销与销售能力

        它的标准是建立在精确的预测的基础上，尽量不要保留太多库存。而最佳的库存方式是产品一（20—50）、产品二（10—30）、产品三（0—10）。而这些又是需要公司的营销能力作保证的。矿大二队在营销上做的不是很成功，在互联网上一直是比较理想的，原因在于从第一期开始就有比较稳定的营销投入，而且投入应该是领先其他竞争对手，从比赛中后期互联网的优势便开始起作用。但国内和北美两个市场由于我们的不乐观，营销投入有些保守，而且到倒数第三期便有了收缩的趋势，过早的收缩也导致我们损失了一定的市场。我们更具体的做法是：第一期我们大力对互联网进行投入，增加了网站接口和网站建设，增加了公司形象，每个产品的广告投入也大大加大。而且一直保持到了比赛的结束，营销效果比较理想。而且也验证了互联网广告的投入对互联网营销是有很大影响的。第一期是第三季度，我们采取高价政策，不期望全部销售我们的产品，但是赚取每一个产品的利润，留下的库存在第四季度旺季的时候去冲击市场。第四季度我们大幅度下调了价格，有一个好处是价格的落差非常大，比如一产品从2900下降到2700，这样带来的效应更加明显。事实证明当期的销售是非常好的，利润可观。营销是企业经营关键中的关键，矿大二队在做营销的时候在不同的市场有所侧重，比如我们当时决策时把产品一的国内和互联网当作重点，其结果是按照你的预计进行的，我们不足的地方是侧重市场太少，没有达到普篇。其次是收缩过早。不过一直很稳定，没有太大的起伏。

    （七）迅速满足订货的能力

        有保证的市场订货可以提升市场形象，对股价的提升也是有益的。相反，较多较频繁的未交订货会损失客户，影响市场形象，进而影响股价。矿大二队的做法是：在较为精确预测的前提下，设置了一个安全系数。即在预测的现有供货基础上，在每一个市场上按照一定的比例（5：3：2）给它加上一个安全基数。比如我们预测（较精确）在国内三个产品的供货为产品一1000、产品二800、产品三400，假如设定一个安全系数1%，那么实际向市场供货量为(1000+10,800+8,400+4)。这样做的好处是即使出现由于预测的偏差而导致的未交订货，可以由安全系数决定的数量去弥补。就相当于库存概念里面的安全库存，目的在于尽量降低未交订货发生的几率降低损失的风险，同时也不至于保留太多的库存。
   

        以上七个方面如果能把握好，股票价格自然会很高。这需要我们在决策的时候抓住这个重心，然后以营销为根本，做好统筹规划，按照预计发展。需要注意的是一些短期的做法可以在最后一期采用，但是不要过早，这样只会影响公司的长期决策。而且你最在意的地方最关注的地方往往也是你做得最好的地方。

        以上对GMC的一些总结，完全是个人加团队的一些想法，可能存在各种各样的不足和片面性。希望指正以共同学习。