国际企业管理挑战赛的队伍管理与技术分析

作者:[对外经济贸易大学国际工商管理学院 胡玉龙]

一、 披尽黄沙终见金
2000年3月23日，葡萄牙里斯本，由对外经济贸易大学国际工商管理学院的五位研究生所组成的中国代表队高高举起了国际企业管理挑战赛国际总决赛的冠军奖杯。三番征战，步步登高，四年心血，披沙见金。
四年了，自从国际企业管理挑战赛引入中国以来，夺取国际总决赛的冠军就成了工商管理学院的梦想、经贸大学的梦想、中国的梦想。四年了，四年磨一剑，一代又 一代的工商学子为了这光荣与梦想，在奋然前行的征途上洒下了他们的心血和汗水。四年了，四年的专注和执着，我们的队员今天终于把一个属于中国人的国际企业 管理挑战赛国际总决赛冠军奖杯带回了中国，带回了经贸大学，带回了工商管理学院。

1996年，国际企业管理挑战赛首次引入中国，虽然经 贸大学与冠军失之交臂，但是当初开创性的工作，使得征战国际企业管理挑战赛的基本思想和基本方法，在那个时候就已经初步建立起来了，并在以后的岁月里不断 完善。1997年，经贸大学首次夺得中国赛区的冠军并在国际总决赛中荣获第三名。1998年，在中国赛区六个决赛队中，经贸大学三分天下有其二，顺理成章 地再一次夺得中国赛区的冠军，并在国际总决赛中又坚实地向前迈进了一步，成为亚军。1999年，经贸大学再一次向国际企业管理挑战赛发起了强而有力的冲 击。在中国赛区的决赛中囊括前三名；并在国际总决赛中首次为中国夺取冠军。作为一个发展中国家的代表队，作为一个工商管理教育刚刚起步的国家的代表队，中 国代表队在过去三年中一步一个台阶不断前进的步伐在令德国、法国等经济发达国家的代表队感到震惊的同时，赢得了他们的尊敬。

我们的队员 将要离开学校，离开这片养育过他们的热土。他们在这里所创造的传奇故事将在以后的一代又一代的学生中流传，必将激励后来者敢为天下先的激情和信心。然而， 成功的花朵，当它怒放的时候，固然明艳照人，但当初她的芽儿，却浸透了奋斗者的心血和汗水。险峰回首，是成功者的自信和豪迈，但那一行行跋涉前行的足迹， 使我们相信，任何成功都是平凡的、琐碎的、日积月累的基础性工作的不断累积。作为1996年老队员，作为三年来对外经济贸易大学国际工商管理学院国际企业 管理挑战赛所有参赛队的教练，我更愿意与诸位共同探讨成功之花的培育过程，共同探讨国际企业管理挑战赛在工商管理教学中的应用。

二、国际企业管理挑战赛概述
国际企业管理挑战赛是以当代计算机技术为操作平台的工商管理模型模拟。这种模型模拟使学生在学校里就有机会运用已经掌握的各科知识，面对模型中所模拟的现 实经济状况，设计企业整体运作的最优方案或满意方案，为今后在实践中系统地应用工商管理理念分析和解决现实经济问题打下坚实的基础。

国 际企业管理挑战赛以一个综合性的计算机模型模拟真实的经营环境。参赛队一般由四到六名队员组成，队员之间进行适当的分工，扮演一家公司的高层领导。每一家 公司与其它五到七家公司组成一个小组，每一个小组中的所有公司都在同一个典型的市场经济环境中进行竞争。公司的管理涉及到营销、生产、财务、人力资源、研 究与开发等方方面面。每一家公司都必须很好地把握不断发展变化的宏观环境、各公司之间的相互竞争和本公司内部各个职能部门之间的相互作用。这是一种高强度 的智力的竞争。

国际企业管理挑战赛虽然以真实的经营环境为基础，但和所有的工商管理模型模拟一样，存在着简单化和理想化这两个制约因 素，不可能百分之百地模拟真实的经营环境。参与者应该认识到：虽然作为工商管理教学的最新工具，工商管理模型模拟由于其显著的优越性而倍受推崇，但是和传 统的课堂教学或案例分析一样，也有其局限性。

随着人类文明的脚步，现代教育制度得以确立和完善。面对我们的祖先所累积起来的庞大的知识 宝藏，教授们开始分门别类地向一代又一代的学生们传授知识。与其他学科相比，工商管理更重视实践性和可操作性，因此不但强调基础知识和基本原理的传授，更 强调在实践中系统地应用这些基础知识和基本原理分析和解决现实经济问题，于是就出现了案例教学。案例教学毫无疑问是向前迈进了一步，因为案例教学使学生有 机会在课堂上运用已经掌握的各科知识，面对案例中所设定的特定情况，设计整体最优方案或满意方案，而不是孤立地应付一门又一门的考试。然而，案例教学又有 其不可克服的缺陷――案例教学的标准答案――如果说有标准答案的话―――是言之成理。但言之成理的标准答案是无法在不断发展变化的实践中加经验证和比较 的。随着现代计算机技术的发展，工商管理模型模拟有了坚实的物质基础。但是工商管理模型模拟也有其局限性，主要表现在以下三个方面：
首先，对参变量作了简单化处理。舍弃了一些次要的参变量，只保留了对企业整体运作至关重要的有限的几个参变量，如营销、生产、财务、人力资源、研究与开发等。
其次，对各个参变量之间的相互关系作了理想化处理。为了能使计算机模型精确地处理每一个参变量、为了求得一个不受挑战赛组委会主观干预的“客观”的评价标 准，国际企业管理挑战赛的核心软件基本上是依照“公认”的企业管理基本原理和一般经济规律，把所有的参变量都纳入了教学模型。然而，用定量的方法来模拟某 些模糊的定性的参变量，如公司的总体管理水平，无论是以连续的还是离散的方式来加以模拟，都不可能是很精确的。但在现实的经营环境中，公司的总体管理水平 等定性的参变量将最终影响到企业的绩效。另一方面，即使是某些“公认”的定量的参变量，也不可能非常精确地加以模拟。如在其它因素都相同的情况下，考察产 品价格和订单之间的关系：在现实的经营环境中，如果价格差异足够小，不可能对消费者产生足够的刺激，而且消费者要明白无误地了解到同一商品的价格差异还涉 及到搜索成本。但在模型之中，如果以离散的方式加以模拟，其结果也未必比用连续的方式加以模拟更好，而用连续的方式加以模拟，至少在理论上，价格的任何微 小变动都将引起订单的变动。因此，对于任何一对参变理之间的相互关系或多个参变理之间的相互关系，无论是以连续的方式还是以离散的方式来加经模拟，都是以 一种相对理想化的状态来模拟错综复杂的现实。

最后，国际企业管理挑战赛不可能等同于现实。在现实的经营环境中，任何一家公司都并不仅仅 是被动地受环境的影响，也反作用于环境，但在国际企业管理挑战赛中，某些环境因素是预先设定的，不受参与者决策的影响。如在国际企业管理挑战赛中，任何一 家公司无论在何种情况下都不会退出市场，也不会被宣告破产或被兼并。

事实上，传统的课堂教学、案例教学和工商管理模型模拟都是工商管理 教学的工具。它们是相辅相成的，又各有其优势，应该根据具体情况来加以综合运用。国外著名工商管理学院的MBA教育也是各具特色的。如芝加哥大学侧重于传 统课堂教育、哈佛大学则以案例教育而闻名、卡耐基—梅隆大学的口号是把科学引入管理，工商管理模型模拟是每一位MBA的心修课。

国际企 业管理挑战赛自八十年代初发端以来，受到欧美各国工商管理学院和各大公司的普遍欢迎，被迅速用于MBA课堂教育和公司员工培训。究其原因，在于她能低成本 地迅速提升参与者的人际交往能力和技术分析能力。人际交往能力是指领导能力、沟通能力和团体合作能力。在国际企业管理挑战赛中，参与者作为公司的高层领导 被高强度地动员和组织起来；为了寻求满意的方案，参与者之间需要说服他人和被他人所说服，并且作为一个整体相互协作。技术分析能力是指观察能力、分析能力 和决策能力。面对大量的无序的数据，参与者必须学会从何入手，如何对这些数据进行定性和定量分析以形成必要的决策信息；参与者还必须不断地在成本和效用之 间进行权衡，决定是否有必要和如何收集其它决策信息；在此基础上，参与者将形成具体的可执行方案并对其进行评估。事实上，权衡和决策是始终贯穿于国际企业 管理挑战赛的整个过程的。

作为一种高强度的智力的竞争，国际企业管理挑战赛将激发起每一位参与者的勇气、智慧和毅力，成功是需要执着 的。所有的参与者都必须在风险和收益之间进行权衡，渴望成功是需要承担一定的风险的。另外，渴望成功就是必须不安于现状，就必须以一种追求完美的心态来不 断地改进现有的决策程序。对于参赛队的教练来说，这也是一种真正意义上的自我挑战。你不能象指导教师那样，站在讲台上，轻松自如地、一遍又一遍地重复那不 知已经重复过多少遍的基础知识和基本原理；而必须走下讲台，和参赛队员在一起，分析具体情况，理论联系实际，寻求企业整体运作最优方案或满意方案。作为一 种高强度的智力的竞争，目前国际企业管理挑战赛在中国赛区的比赛共分初赛、复赛和决赛三轮。在每一轮比赛中，只有获得小组第一名的公司才能有资格晋入下一 轮比赛，只有各国赛区的冠军队才有资格代表各自的国家总决赛。

三、参赛队伍的组建

国际企业管理挑战赛要求参赛队员投 入大量的时间和精力。比赛将持续3－6个月，净工作量在300小时以上。因此，教练首先应该向潜在的参赛队员详细介绍该项比赛，尽可能回答他们所提出的所 有问题，以使他们事先明确他们将被期望投入什么和投入多少，他们将从该项比赛中和从他们的参赛队伍中学到什么和学到多少。热爱是最好的导师，面对如此巨大 的投入，我们的队伍必须建立在完全自愿的基础之上。

其次，相信同学。同学之间朝夕相处，一般说来，同学之间的相互了解远高于教师根据有限的接触所形成的印象。因此，我们要求每一位希望参加比赛的同学列出3－4位其他同学，他们将组成一个小组参加比赛。

第 三，这些年来，我们所遇到的大部分其他参赛队是由清一色的男性队员组成的。在对外经济贸易大学国际工商管理学院，我们认为我们参赛队员的性别比例应该大体 体现我们学生的性别比例，并且我们相信，由男女同学所组成的参赛队伍，无论是用有效性指标还是用效率性指标来衡量，都优于由单一性别所组成的参赛队伍。参 赛队员的性别比例应该大体体现学生的性别比例是我们在国际企业管理挑战赛中所采用的唯一强制性标准。

第四，根据每位同学所列出的参赛小 组名单，教练就可以画出枝线图或雷达图。在枝线图或雷达图上，非正式团体的领导就会跃然而出。通过和其他同学接触、向任课老师，导师／辅导员咨询，我们可 以了解到有关这些非正式领导的更多的信息，然后我们将对他们进行个别面谈。我们非常关心他们是为什么和如何获得他们的非正式领导地位的。在通常情况下，因 为较强的人际交往能力和技术分析能力而成为非正式团体领导的同学将被首先确定为参赛小组的核心人物。

最后，以已经确定的非正式团体的领导为核心，教练就可以按图索骥，根据枝线图或雷达图来面试相应的学生。在此基础上，教练和学生将坐在一起，集体决定正式的参赛队员并进行初步的分工。

虽 然组建参赛队伍的固定的完美的模式并不存在，并且我们正在考虑是否和如何要求以后的参赛队员通过提交1－2篇短文来说服教练他或她应该成为参赛队员。我们 的实践证明，这种通过学生积极参与的，公开、公平、公正的组队方式，落选的学生并没有太多的抱怨，参赛队员则认为他们是在自己的努力下组织了自己的队伍。 这样的参赛队伍从一开始就具备了团队合作的基础和自我约束的机制。在比赛的过程中，队员们会有强而有力的自我约束感并会感受到来自团队的凝集力。我相信， 通过这种形式组成的参赛队伍，即使队员之间在比赛的过程中形成了矛盾，他们也会通过自己的努力和集体的努力把矛盾化解于无形。事实上，在过去三年的教练生 涯中，我还从未碰到过队员们把矛盾上交的个案，相反，他们之间的关系总是极为融洽。

四、参赛队伍的管理

在国际企业管 理挑战赛的决策过程中，激烈的争论和尴尬的冷场都是家常便饭。它们通常表现为以下三种形式。一是每一位队员或大部分队员都已经有了一套完整的决策方案，但 他们无法就最优方案或满意方案达成一致意见。二是由于紧张的学习和工作，在集体讨论时，队员们可能还没有作好充分的准备。三是在某些特定的情况下，虽然队 员们已经作了充分的准备，但还是无法形成一套完整的决策方案。经过四年来的不断实践和改进，我们形成了一系列经验法则来因应不同情景。

对 外经济贸易大学国际工商管理学院汇集了一批有着不同背景的优秀学生，这使得同学之间可以更好地相互学习。但在国际企业管理挑战赛中，这往往导致不同的同学 由于其不同的背景而形成不同的决策方案，而且他们常常无法就最优方案或满意方案达成一致意见。如果没有良好的队伍管理体系，我们不但会浪费宝贵的时间进行 无谓的争论，而且我们的健康的学术争论还有转化为有害的个人偏见的可能。因此，我们确立了以下经验法则以确保激烈的学术争论和良好的团队合作在我们的队伍 中和谐共存。

1．数字和指标。数字和指标是可以加以测量和检验的，例如销售利润率、总资产周转率、市场占有率等等，它们是工商管理中的通用语言，很容易为所有的队员所接受。

2．一般公认的经济理论和工商管理理论。在某些情况下数字和指标无法取得，难以取得或并不适用，这时我们将依赖一般公认的经济理论和工商管理理论。因为在一般情况下，这些理论为所有的队员所接受，或者至少它们是我们在决策过程中所能依凭的最优选择。

3． 经验和直觉。国际企业管理挑战赛要求我们必须不断创新，在某些情况下数字、指标、一般公认的经济理论和工商管理理论并不适用或者仁者见仁，智者见智。在这 种情况下，我们将依赖经验，无论这种经验来自于正式的职业经历还是其它活动。我们甚至寻求直觉。拥有相对成功经验的队员在这种情况下往往会起决定性的作 用。

4．石头、剪子、布。这似乎非常奇怪，然而我们的参赛队员很快就把它接受为我们的经验法则之一。因为我们必须作出我们的决策。决定 不作出决策本身是一个最糟糕的决策。我们已经用尽了以上三条经验法则，但我们依然无法达成一致意见。我们无法收集更多的信息，最后的截止期限已经临近。如 果我们武断地采用其中的一个决策方案作为我们的决策方案，就有可能在队员之间造成紧张气氛。但如果我们采用石头、剪子、布的方式，无论其结果如何，我们可 以自嘲我们的运气。当尘埃落定以后，我们可以对照经营成果对决策过程进行再分析，以利于以后的决策。

由于对外经济贸易大学国际工商管理 学院紧张的教学活动，我们必须在事先进行周密的安排，以确保在集体决策时，所有的队员都已经作好了充分的准备。每当收到上一个季度的管理报告以后，我们就 会在适当的时候召开一次定性分析会议，分析上季度的经营成果并制定下季度的总体方案。然后各个有关部门按照分工，相互协作，进行具体的定量分析。在这个过 程中CEO将进行全方位的整体协调，并确保每个职能部门按时完成本职工作。在此基础上，我们将召开一次定性与定量相结合的集体决策会议，正式确定我们的决 策方案。这种方式可以使我们在一个整体框架之内，把个性化的分析与集体的智慧结合起来，用相对较少的时间完成高质量的决策。

在某些特定 的情况下，虽然队员们都已经作了充分的准备，但我们还是无法形成一套完整的决策方案。在这种时候，我们通常会停下来玩一个战略类的电子游戏。当同学们从游 戏中回到国际企业管理挑战赛中来时，可以跳出原来的框框，从不同的角度来重新分析问题。我们通常实施所谓的头脑风暴法。每一位队员都把他或她的奇想写下 来，然后进行集体讨论。虽然这种方法并不能一定保证因为相互探讨而形成全新的创意，但至少可以保证我们将形成一个新的构思，在此基础上，我们可以提交一套 完整的决策方案。

参赛队员们最喜欢的电子游戏是《帝国时代》。《帝国时代》是已经在中国大陆广泛流行的，由微软公司推出的一个多人模式 战略类的电子游戏。虽然《帝国时代》与国际企业管理挑战赛不同，但它们的指导思想在某种意义上是一致的。由一流选手所组成的弱队，还不如由一般选手所组成 的强队。因为集体的胜利意味着个人的胜利，但个人的胜利并不一定意味着集体的胜利，团队合作是保证集体胜利的不可或缺的重要因素之一。《帝国时代》不但能 够让学生真切地体会到团队合作的极端重要性，而且其文明选择的过程也让学生体会到博奔论的真缔。我们的队员很快从《帝国时代》中学会了把他们的讨论从“如 果其它公司采用这样一种战备，我们应该如何反应。”转到了“如果我们采用这样一种战备，其它公司会作出何种反应。”我们从《帝国时代》中学会了从消极的应 对转到积极的主动出击。事实上，我们还从《帝国时代》中体会到了很多很多可以应用到国际企业管理挑战赛中去的相关知识。例如，长期目标与短期目标的协调和 平衡、现有资源和潜在资源的获得与使用、不同公司之间的相互作用与相互影响等等。我们的队员就是这样，轻松愉快的面对挑战，在生动活泼的学习过程中不断地 充实和完善自我。

五、国际企业管理挑战赛的基本技术分析方法

长期目标与短期目标的协调与平衡

国际 企业管理挑战赛的唯一评价标准是最后一个财政季度的股票价格，所以从总体上看其长期目标简单而且明确。但具体说来，长期目标的确定应该考虑以下三个因素 ――宏观经济环境、企业内部资源和企业竞争战略。综合考虑这三个方面的因素，一家公司就可以决定其适度生产规模。是否具有适度生产规模在很大程度上决定了 一家公司能否能在国际企业管理挑战赛中胜出，因而适度生产规模是企业长期规划的重点。从理论上来说，在国际企业管理挑战赛五个财季度的比策中，一家公司至 少需要花费二个季度才能调整到它所追求的适度生产规模。另外，生产规模的调整――无论是扩张还是收缩――都是一个代价高昂的痛苦过程。扩张可能会遇到现金 流量不足和技术工人有限的约束，而收缩则牵涉到低廉的机器设备变价收入、大量的员工遣散费、可能的罢工、低落的士气等一系列棘手的问题。总而言之，适度生 产规模是企业长期规划的重点，它不应该简单地隶属于生产制造部门，而需要财务部门、人力资源部门和营销部门的密切配合，需要从企业整体动作的角度事先进行 详尽周密的规划。

宏观经济环境在很大程度上决定着市场的总体需求，从而决定着一家企业的适度生产规模。幸运的是，宏观经济环境的分析是 相对简单的。就象现实经济活动一样，宏观经济环境通常是在一条固定的上升通道、下降通道或平行通道中运行，通常不会发生突然的转折；当一条通道见顶或者见 底然后开始反转的时候，是有迹象可寻的。通过对历史资料所提供的过去五个季度的订单量的分析，我们通常总是可以找到宏观经济环境的运行通道。

与 适度生产规模相关的企业内部资源主要是指现有的机器设备数量、技术工人数量、轮班状况、现金流量、借贷能力。如果尚未实行三班制，通过提高轮班次数就可以 迅速扩张生产能力――百分之百左右或百分之四十左右――如果你公司拥有足够多的技术工人的话。但我们必须注意到，在这种情况下，制造成本将迅速上升――提 高百分之二十到百分之三十五左右。另外，营销部门是否有能力销售这些产品？现金流量如何？经营成果如何？如果公司的现金加上借贷能力足以购买所需的机器设 备，那么主要问题就是技术工人的配备。提高工资收入有利于招聘技术工人，否则不但招聘计划可能落空，现有的技术工人也有可能流失，但提高工资收入就意味着 成本的增加。另外一个更加保险的做法是培训，但培训的费用极其高昂，而且还有数量限制。成功是需要冒一定的风险的，但如果有了机器设备而没有相应的技术工 人，其后果是灾难性的。

企业内部资源限制着生产规模的扩张。在这个限度之内，考虑本企业的适度生产规模要时时处处考虑到竞争对手想做什 么和能做什么。由于所有的企业都从同一起跑线出发，所以一开始大部分优秀企业的想法和做法是比较接近的，但是，其中一部分企业的计划会变成现实，而一部分 企业的计划永远只是计划而已。在一开始以比较稳妥的策略使本公司的计划得以贯彻实施是十分重要的。未来的收益通常远大于现在的付出。

企 业竞争战略大体可分两类。一是总成本领先，二是追求与众不同的产品特色。总成本领先要求较大的生产规模。由于研究开发费用，总体管理费用和其它固定成本基 本上固定不变，较大的生产规模可以在产品质量保持不变甚至有所提高的情况下，使得单位产品的成本下降，从而使得以较低的价格迅速占领市场由可能变为现实， 由此而来的财富的迅速积累产生生产规模进一步扩张的动力和能力。追求与众不同的产品特色要求大大高于平均水平的研究开发投入。不幸的是，研究开发具有其所 固有的不确定性。产品的重大改进虽然与研究开发投入呈正相关关系，但不成正比例关系。当然，如果你能在产品的重大改进上领先对手一个季度，那么其收益是非 常可观的。

由于企业内部资源限制，总成本领先与追求与众不同的产品特色往往难于兼顾。与其四面出击，不如集中力量打歼灭战。不过一个为主，一个为辅，适当予以兼顾也并不是不可能的。

除 了适度生产规模以外，企业长期规划还应该考虑到资本结构和现金流量。资本结构是指在企业的总资产中所有者权益和负债之间的比例关系。如果企业的总资产收益 率高于债务成本，则应该采用激进的财务政策，通过较高的财务杠杆来放大收益，否则就应该反其道而行之。必须注意，总资产收益率必须从动态的角度来考虑，而 不是从静态的角度来考虑，也就是说，必须考虑五个季度的加权平均的总资产收益率而不仅仅是目前的总资产收益率――这是长期规划。现金流量影响到企业的长期 规划能否得以贯彻实施。现金流量比利润更重要。再好的长期规划，如果没有足够的现金流量来支持，就会中途夭折。另外，对于现金流量的正确预测有利于提高负 债的质量。在国际企业管理挑战赛中，对于现金流量的正确预测有利于我们在最后一个财政季度把流动负债降到可能的最低水平，同时又不致于拥有过量现金。这样 既有利于降低财务成本，又有利于提高企业的流动性，修正企业的各项财务指标，提升股票价格。

短期目标是从属于长期目标的，应该在长期目 标的总框架下确定。短期目标不必过多纠缠于每个季度的股票价格是否最高这样的细节问题，不必过多计较一时一地的得失，而应当服务于企业的长期目标。然而在 长期规划的框架内，每个季度的短期计划必须实现最优。只有一个又一个的短期目标由可能变为现实，长期目标才能得以贯彻实施。虽然短期计划必须在长期规划的 框架内运作，但长期规划本身并不是一经确定就固定不变的。宏观环境的变化、竞争对手的动向、短期目标的实现程度等都有可能超出我们一开始的预期。无论过去 的决策为何，对于过去的决策所形成的目前的状态而言，现在的决策必须使我们未来的状态最优，沉没成本不予考虑。最后，在国际企业管理挑战赛中，所谓的长期 规划只不过是五个季度的长期规划，短期行为不可能完全避免。但股票价格是具有前瞻性的，是未来收益的现值，我们必须有永续经营的现念，可以有一定程度的短 期行为，但不应该太走极端。

销售预测
销售预测是企业经营管理活动中最重要的信息之一，它在很大程度上决定着企业的长期规划和短期规划。企业的高层管理人员根据销售预测向不同的职能部门分配资 源并监控企业的整体运作；财务部门根据销售预测来测算现金流量、制定成本预算、编制各种形式报表；生产制造部门根据销售预测确定产品生产的品种、数量，合 适的产成品库存量，原材料的采购数量及到货时间；人力资源部门则与生产制造部门合作，根据销售预测来决定招募或解聘的员工数量。

在国际 企业管理挑战赛中，销售预测由于其重要性，往往是根据集体的智慧来共同决定的，但销售预测的基础工作和基本工作则通常是由营销部门来完成的。必须注意，销 售预测是相对于一定的营销组合而言的，不同的营销组合必须导致不同的销售预测。从长期看，我们是以销定产，但从一个季度的短期规划来看，由于生产规模在短 期内几乎无法变更，我们可以通过适当地调整营销组合，在一定程度上以产定销，其评价标准是总边际贡献最大化。

销售预测的方法大致可分为 两大类，一是主观的经验判断方法（Subjective Method），二是客观的数量分析方法(Objective Method)。由于工商管理模型模拟毕竟不同于现实的企业经营活动，除了参与者以外并不存在真实的公司员工，所以大部分经验判断方法无法实施，能够加以 运用的主要是专家意见法（Jury of Executive Opinion）和德尔菲法（Delphi Technique）。

专 家意见法是征求公司高层管理人员对销售量的预测。不同的公司管理人员对销售量的估计被综合起来形成公司的销售预测。这个综合过程可以是简单的平均，也可以 是通过集体讨论解决分歧，最后形成一个统一的结论。我们一般更倾向于后者，因为某些管理人员仅仅是根据直觉对销售量作出估计，而另一些管理人员则是根据已 有的事实依据、甚至是在利用其它方法进行销售预测的基础上对销售量作出估计的。

专家意见法的优点是能够迅速――因而也是低成本地得出结 论，虽然使用其它方法也许能够使得销售预测更为精确，但从成本――效益的角度来考虑，专家意见法是很有竞争力的。专家意见法的另一个优点是把不同的公司管 理人员的销量估计综合起来，公司高层管理人员的“集体智慧”通常被认为是解决这一问题的有效方法。专家意见法的缺点是没有明确的公司管理人员负责销售预 测。如果销售预测最终被证明相当不精确，由于其“集体智慧”而使得我们很难确定问题究竟出在什么地方。专家意见法的另一个缺点是不加区别地对待所有的公司 管理人员的销售预测。一位公司管理人员经过深入研究分析后得出的销售预测并不会比另一位仅仅是根据直觉作出的销售预测得到更多的尊重――如果后者能够更好 地表达自己的观点或拥有更高的威望的话。

德尔菲法利用不断反复地进行销售预测和有控制的反馈来保证队伍的团结和销售预测的精确性。公司 管理人员收集到他或她认为足够多的数据和信息并进行适当的分析，然后形成各自的销售预测。这些原始的销售预测被综合到一起，并重新反馈到各位公司管理人 员。综合信息通常列出所有的销售预测值以及作出该预测值的依据和理由，公司管理人员再进一步研究综合信息、尤其是通过对处于高位和低位的预测值及预测依据 的研究来重新确定各自的预测值。这个过程将被不断重复直到所有的预测值都比较接近。

德尔菲法的假设前提是：通过不断反复地进行销售预测和有控制的反馈，各位公司管理人员的销售预测值将不断相互接近，并且将接近于实际的销售数量。

由 于预测值处于高位或低位的公司管理人员必须提供强而有力的证据来支持自己的观点或在进一步研究综合信息的基础上修正自己的预测值，这就使得收集了更多的数 据和信息并进行了深入研究分析后得出销售预测的公司管理人员有更多的机会影响最终的销售预测值。虽然他们的销售预测可能偏离总体均值，但只要他们有充足的 理由，他们就可以坚持自己的观点并影响其他公司管理人员，而不是屈从于团体的压力。

德尔菲法的缺点是耗时费力――因而其成本较高。另外，在国际企业管理挑战赛中，由于公司管理人员之间经常性的密切协作，德尔菲法的匿名制事实上是有名无实的。

客 观的数量分析方法主要有时间序列法（Time Series Analysis）和统计分析法（Statistical Demand Analysis）两种，其中时间序列法又可分为移动平均法(Moving Averages)、指数平滑法(Exponential Smoothing)和趋势分解法（Decomposition）三种。

在国际企业管理挑战赛中，由于有足够多的历史数据可以依赖，加 上时间序列法由于其坚实的数量分析基础而貌似客观，并且简便易行，所以时间序列法往往为参赛者所钟爱。虽然在现实的经济活动中，尤其是在比较成熟的行业或 比较成熟的产品市场上，时间序列法是低成本获得比较精确的销售预测的良好方法，但在国际企业管理挑战赛中，时间序列法的假设前提已经不复存在，因而用时间 序列法得出的销售预测往往与实际销售情况相距甚远。

时间序列法的基本假设前提是：未来将重复历史。在现实的经济活动中，不同的企业所追 求的目标各不相同，拥有的资源也千差万别，所以在一定程度上可以认为其假设前提是能够成立的。但在国际企业管理挑战中，所有的公司在一开始都拥有相同的资 源，并自始至终都追求同一目标，而且所有的公司都明白，照搬历史资料中的战略战术是注定要失败的，所以各公司纷纷重起炉灶，制定各自的长短期规划并努力贯 彻实施之。在这种情况下，由于其假设前提已经不复存在，机械地生搬硬套时间序列法进行销售预测往往事与愿违。

统计分析法试图在销售数量 和影响销售数量的一些重要因素之间建立起一个数学模型――最好是一个数学公式，或者至少是一种数量关系。一般说来，统计分析法依赖于回归分析。在进行回归 分析时，关键并不是剥离所有的参变量，而是要确定少数几个最重要的参变量。参变量越多，对历史数据的要求就越高，但无论是在现实的经济活动中，还是在国际 企业管理挑战赛中，我们所能够收集到的历史数据总是有限的。另外，参变量越多，模型也就越复杂，但其精度却未必就越高。如果我们能够确定少数几个最重要的 参变量，那么我们就有可能建立一个销售预测的数学模型，并且其精度在我们可接受的范围之内。

统计分析法的假设前提是：影响销售数量的参 变量是能够被确定下来的，并且在预测期内这些参变量对销售量的影响基本保持不变。我们认为无论是在现实的经济活动中，还是在国际企业管理挑战赛中，这个假 设前提是能够成立的。虽然统计分析法要求参赛者具备较高的技术分析能力，但对工商管理学生来说，是具备这种能力基础的。

统计分析法作为 一种客观的数量分析方法，其销售预测的精度是可以通过历史数据来加以验证和分析的。我们首先可以根据工商管理的基础知识和基本原理，确定少数几个可能影响 销售数量的最重要的参变量，然后进行分析和验证，如果其精度我们无法接受，那么这些参变量之间可能存在着互动效应而我们还没有考虑到，或者还存在着其它重 要参变量而我们没有考虑进去。如果其假设前提成立，而且我们有足够多的历史数据，那么我们总是能够在销售数量和影响销售数量的一些重要因素之间建立起一个 数学模型的。

国际企业管理挑战赛让人着迷的是，其核心软件的设计故意让你无法建立起自己的销售预测数学公式。它所提供的历史数据是有限 的――五个财政季度的历史数据，但影响销售数量的重要因素却很多――即使仅仅是我们所能够控制的，就大体包括价格、广告投入、产品质量、产品特色、代理商 和分销商的数量及其佣金水平、目前的市场占有率、及时供货能力等等。

虽然我们无法建立起自己的销售预测数学公式，但是通过市场测试（Test Marketing），我们可以在特定的组合下建立起一种数量关系，并且在可接受的精度范围内，推定临近组合的销售数量。

市场测试大体可分三种，即标准市场测试（Standard Test Marketing），控制市场测试（Controlled Test Marketing）和模拟市场测试（Simulated Test Marketing）。

在 国际企业管理挑战赛中，我们所能进行的市场测试只能是一定意义上的模拟市场测试。市场测试是需要付出代价的，在现实的经济活动中，市场测试需要付出资金的 时间；在国际企业管理挑战赛中，市场测试的总量是有限的。市场测试的理想状态是单因素连续测试，既在其它因素保持不变的情况下，考察单因素变动对销售量的 影响，并且最好能够连续几个季度进行单因素测试，这样就可以把该因素的迟滞效应――如果有迟滞效应的话――也考虑进去。但是，影响销售数量的重要因素很 多，而市场测试的总量却很有限――我们一般只能在热身赛阶段进行非常有限的市场测试，所以市场测试总是在测试精度和测试的参数数量之间进行权衡。

必须注意，由于所有的参数都服从边际收益递减这个管理经济学的基本原理，所以同一参数在不同的组合里对销售量的影响是不同的，市场测试的结论只能在一定的范围内向临近组合推广而不是普遍适用的。

在 过去的四年中，我们进行销售预测的基本方法是：营销经理综合运用市场测试和统计分析这两种客观的数量分析方法，在边际分析的基础上调整我们的营销组合，在 特定的营销组合下提出分产品分子市场的销售预测提交全体公司管理人员集体讨论决定。集体讨论一般采用专家意见法，在特定的情况下也可能采用德尔菲法。如果 营销经理所提交的销售预测在公司管理人员集体讨论时无法通过，总经理或由总经理所指定的一个工作委员会将和营销经理一起重新进行销售预测，直到销售预测经 集体讨论通过为止。

完美的销售预测方案并不存在。事实上，我们唯一可准确预测的是：预测永远是不可能精确的。历史可以惊人地相似，但不 会一成不变地重复自己；并且，宏观环境的变化，竞争对手的战略，都将在很大程度上影响销售预测的准确性。所以销售预测不是简单地依据历史来推断未来，也不 是机械地套用现成的理论，而是要根据过去的决策所形成的目前的状态，依据历史资料，理解工商管理理论的精神实质，并加上自己的经验和直觉，综合运用主观的 经验判断方法和客观的数量分析方法来进行分析、判断，最终求得满意的方案。

边际分析及总边际贡献模型

作为管理经济学中最基本的原理，边际分析方法贯穿于国际企业管理挑战赛的整个过程。

边 际分析的一个重要步骤是划分固定成本与变动成本。固定成本与变动成本的划分应该具体问题具体分析，而不是机械地生搬硬套。也许是因为在很多会计教科书中， 广告费用被当作固定成本的一个例子来加以详细讲述，所以大部分同学都有一种根深蒂固的观念――广告费用无论如何都应该被划定为固定成本。会计作为一种事后 的簿记体系，采用历史成本原则，广告费用一经确定，并不因销售量的变动而变动，自然是固定成本。但是，作为企业的经营管理者，这种分析方法是倒果为因―― 我们作出的决策是要确定广告费用――从而影响到销售量――再而影响到生产量。事实上，划分变动成本和固定成本的基本原则是：该项成本是否为我们的决策所影 响。因此在我们的决策过程中，广告费用应该是而且必然是可变成本。否则，长期无固定成本这一基本原则又如何解释呢？

固定成本与变动成本 的划分原则确立以后，变动成本的考量应该分产品分市场具体确认。不同产品的变动成本各不相同是容易理解的。但即使是同一产品，在不同的市场上销售时，其变 动成本也是各不相同的。如在不同的子市场上，我们的佣金水平各不相同、运输费用因运输距离的不同而不同、财务费用也因收帐天数的不同而不同。

在多产品多市场的情况下，企业要求总利润最大化就必然要求总边际贡献最大化。总边际贡献等于总销售收入和总变动成本之差。价格、销售数量和变动成本之间存在着密不可分的互动关系。因此，求解总边际贡献最大化的过程，也是对价格、销售数量和变动成本进行综合分析的过程。

不 同的产品在不同的子市场上的价格在一定程度上决定了该产品在该子市场上的销量。在通常情况下，随着价格的不断下降，销售量会不断上升。但是，价格只是营销 组合因素之一，其它因素如产品质量的提高、与众不同的产品特色、广告投入的增加、雇佣更多的代理商、分销商或提高他们的佣金水平等都可以提升销售数量。假 定我们希望使得销售数量在目前的状态下上升1％，而且我们保持其它因素不变，只变动其中的一个因素，如只降低价格或只增加广告投入，他们的“成本”――销 售收入的减少或广告费用的增加――通常是不同的。我们可以把广告费用的增加折算成相应的产品价格的下降，于是就产生了“约当价格”这样一个概念。“约当价 格”是我们为了便于内部交流而创造的概念。“约当价格”这个概念的意义在于：为了达到同一销售水平，我们可以动用各种营销组合因素，但各种营销组合因素的 “成本”通常是各不相同的，而且他们都服从边际收益递减规律。当我们不断调整各个因素使得其“约当价格”最高时，我们就找到了一个最好的营销组合。在这个 营销组合中，无论其价格为何，也无论这个价格在市场上处于何种水平，都会毫无疑问地成为我们的目标价格。

明确了各种产品在各个子市场上 的目标价格如何确定和同一产品在不同的市场上销售时的变动成本部分如何确定以后，接下来我们需要确定不同产品的制造成本中的变动成本部分。就象现实的经济 活动一样，在国际企业管理挑战赛中，制造成本的边际分析是有其特殊性的。边际制造成本并不是我们通常在教科书中所看到的连续曲线，而是带有跳跃点的台阶状 折线。在一定的范围之内，边际制造成本是固定不变的，但当它超越某一个临界点的时候，边际制造成本就会跃升一个台阶。

通过进一步的分 析，我们还可以发现：制造成本中的变动成本部分基本上可以分为两类。从边际分析的角度来看，第一类变动成本是固定不变的，如原材料消耗，而且在通常情况下 并不制约生产能力。第二类变动成本包括机加工工人和技术工人的直接人工工资，这部分变动成本是呈台阶状跃升。

在任何一个季度内，一家企 业的生产规模是确定不变的。如果销售量达不到一定的水平，必然导致开工不足。在这种情况下，因为企业必须支付固定的机加工工人和技术工人的最低工资，所以 单位产品边际制造成本中的第二类变动成本事实上为零。随着销售量的上升，开工率也不断上升，机加工工人和技术工人将或先或后地开始在星期六和／或星期天加 班。这样总共有九种组合，所以单位产品边际制造成本中的第二类变动成本的确是非常复杂的。

国际企业管理挑战赛所设置的是一个多产品多市 场模式。不但同一产品适当地配置到不同的市场可以提高总边际贡献，而且把企业有限的资源用于生产不同的产品也可以提高总边际贡献。从理论上来看，如何合理 地配置有限的资源求得最优的产品结构可以通过运筹学中的线性规划来加以解决，但事实上由于第二类变动成本的存在，由于在销售数量和影响销售数量的一些重要 因素之间难以建立起数学公式，所以用线性规划求解只有理论上的完美性而缺乏实际可操作性。

综合到目前为止的所有分析，虽然我们依然无法 用一个数学公式来求解总边际贡献最大化，但在一个特定的组合下，我们知道总边际贡献应该如何被确定下来――通过不断调整各产品在各子市场上的“约当价 格”，结合销售预测，我们可以大致推定各产品在各子市场上的销售数量，我们已经知道各产品在各子市场上销售时的变动成本部分如何确定，不同产品的制造成本 中的第一类变动成本如何确定，以及在各种不同的组合状态下，不同产品的制造成本中的第二类变动成本如何确定。现在我们需要解决的问题是，如何从一个特定的 组合下出发，迅速确定总边际贡献最大化的最优组合，这需要利用以上的分析结果来建立一个总边际贡献模型。

营销和生产是密不可分的，总边 际贡献最大化的最优组合必然是落实在生产能力可以支持的可行域内。机器小时数和组装小时数是制约生产能力――因而也是制约产品结构和产品数量――的两个基 本因素。如果我们降低“约当价格”――这时销售量将上升――生产量也将上升――导致总边际贡献上升，那么我们就不断降低“约当价格”直至达到生产能力的极 限――或者，在达到生产能力极限以前，总边际贡献已经见顶并开始下降。反之亦然，我们将不提高“约当价格”直至总边际贡献达到最大化。同时，由于不同产品 所消耗的机器小时数和组装小时数是不相同的。在确定不变的生产规模之内，适当地调整产品结构可以进一步提高总边际贡献。机器小时数和组装小时数作为制约生 产能力的两个基本因素，从理论上来说，当任何一种产品在任何一个子市场上销售时，如果其单位机器小时边际贡献和单位组装小时边际贡献均相同时，总边际贡献 将达到最大。

在国际企业管理挑战赛中，当地市场的产品价格必须与国内市场的产品价格保持一致。另外，为了保证销售预测的精度在我们可以 接受的范围之内，我们的销售预测应该在一定的范围内向临近组合推广，而不是为了追求理论上的完美而一次性大幅度地调整“约当价格”。由于上述两个原因，我 们只能放弃理论上的最优方案，转而追求一个现实的满意方案。利用我们已经建立的总边际贡献模型，如果生产能力主要受制于机器小时，那么我们希望单位机器小 时边际贡献尽可能接近，同样，如果生产能力主要受制于组装小时，那么我们希望单位组装小时边际贡献尽可能接近。第三种可供选择的方案是在单位机器小时边际 贡献和单位组装小时边际贡献之间进行平衡和协调。

最后需要注意的是，沿用边际分析的思想，必要时我们应该采用增量分析法。如果轮班状况发生变动，某些通常意义上的固定成本――如轮班管理费用――也将作为增量成本纳入变动成本部分。

财务分析与管理

财 务部门的主要任务是建立一套自己的财务模型。我们的财务模型应该在任何情况下都能非常方便地出具一套财务报表――资产负债表、收益表和现金流量表。如果我 们能够建立这样一个财务模型，那么我们就可以事先知道各种决策方案的最终财务结果，事先就可以很方便进行敏感性分析和各种必要的财务比率分析。财务部门不 应该消极地成为公司的一个事后簿记系统，而应该通过对公司的各项决策进行财务评价来积极地参与公司管理。利用生产经营总预算和现金流量表，财务部门将对公 司的各项现金流入和流出进行分析和确认，并在此基础上安排适当的筹资和投资活动。

建立自己的财务模型虽然在实际操作上很费时间，但其理论却简单明了。利用基本的财务会计知识，结合参赛手册，建立一套电子报表，然后用历史数据进行验算，如果核对无误，我们就可以认为已经成功地建立了自己的财务模型。

有 了自己的财务模型以后，如果我们的各种方案的精度都在我们的可接受范围之内，那么我们就可以通过对其最终财务成果的分析来进行取舍。另外，我们知道预测永 远也不可能完全精确无误，利用财务模型，我们可以对各种决策方案进行敏感性分析。例如，假定销售收入只有我们所期望的95％，各种决策方案的最终财务成果 又将如何？财务模型的另一个作用是事先进行各种必要的财务比率分析。

在决定股票价格的八个因素中，有五个因素――The company’s net worth, Profitability, Dividend performance, Liquidity, Ability to pay interest charges――都与财务成果和财务比率直接相关。

公司净资产（The company’s net worth）是影响股票价格的最重要的因素。它是一家公司在五个财政季度内的税后利润的累积――当然需要减去以现金方式派发的股息。

赢 利性指标（Profitability）主要包括销售利润率、所有者权益收益率、税前总资产利润率、每股收益等。作者个人认为，虽然所有者权益收益率是考 量一家企业最终经营成果的最佳指标，但考量经营管理水平的最佳指标却是税前总资产利润率。在国际企业管理挑战赛中，我们一直比较注重税前总资产利润率。税 前总资产利润率可以通过杜邦分析体系分解为销售利润率和总资产周转率两个指标。如果一家企业采用的竞争战略是总成本领先，则应该通过提高总资产周转率来提 高税前总资产利润率，如果一家企业采用的竞争战略是追求与众不同的产品特色，则应该通过提高销售利润率来提高税前总资产利润率。

目前流 行的股利政策（Dividend performance）很多，争论则更多。除了送股、配股等在国际企业管理挑战赛中不能实施的方案以外，现金股利政策主要有固定金额、固定百分比、固定 增长率、固定金额加部分变动股利、留存优行等五种。作者个人认为，留存优先的股利政策具有理论上的优越性和实际可操作性。如果一家企业将税后利润留存企业 扩大再生产的投资收益率高于股东的要求收益率，就不应该以现金股利的形式发放，相反，如果其投资收益率低于股东的要求收益率，则应该以现金股利的形式发 放。

现金股利的发放对生产经营事实上并没有什么影响，但在两家企业的业绩比较接近时，不同的股利政策对它们各自的股票价格却会产生微妙 的影响。我们四年来在国际企业管理挑战赛中得到的经验教训是：虽然《参赛手册》中明确说明“定期、可预测并具有竞争力的股息，对股票价格有积极影响”。可 是股东显然喜欢现金红利，而且越多越好。虽然国际企业管理挑战赛的版本每年都重新修订，但在股利政策方面，似乎这四年来没有太大的变化。不过需要注意的 是，股利政策和公司净资产是一对矛盾，发放的现金股利越多，则在同样情况下公司资产将越低。

流动性指标（Liquidity）分为短期 和长期两个方面。短期流动性指标包括速动比率、流动比率、平均收款天数、存货周转天数等，长期流动性指标包括总资产负债率、所有者权益负债率等，事实上涉 及到资本结构。作者个人认为，在比赛的前期，不必过分关注流动性指标，而应该以实现企业的长期目标，不断累积公司净资产为优先目标。企业的长期目标当然包 括合理的资本结构，所以对长期负债的总量和最后一个财政季度的总资产负债率事先应该有一个大致规划。如果企业的长期目标得以如期实现，积累起来的公司净资 产足以偿还企业的大部分短期债务，流动性指标自然会向好的方面转化。事实上这一点也同样适用于支付利息的能力（Ability to pay interest charges）。支付利息的能力通常只有债权人才关心，它对生产经营事实上并没有什么影响，所以在比赛的前期不必过分关注，只要经营得当，最后该指标会 自然向好。

财务部门的另外一项任务是编制生产经营总预算。生产经营总预算的编制过程，在某种意义上是现金流量的再确认过程，因而类似于 现金流量表中的经营活动中的现金流入与流出分析。不过这部分内容在现金流量表中一般是用间接法编制的，而在生产经营总预算中则更接近于用直接法编制。生产 经营总预算的主要数据来源于营销部门，当然也涉及到生产部门、人事部门和财务部门本身。财务部门应该编制生产经营总预算的主要原因是根据营销部门的销售预 测――以及相应的营销组合――由此而来的生产安排――原材料采购的时间和方式、人员的招聘与解雇等一系列决策所引起的现金的流入与流出来安排具体的筹资与 投资活动。

总体决策过程

在任何一个财政季度的总体决策过程中，任何一家公司的目标都应该是在贯彻实施企业长期规划的 前提下追求总边际贡献最大化。这个过程的起点是销售预测。销售预测以上季度的订单量为基础，通过对市场总体趋势的分析，在生产能力和现金流量可以支持的范 围之内，寻求一个最佳的营销组合，实现总边际贡献最大化。

销售预测以上季度的订单量为基础，不过对于上季度的订单量应该进行具体分析，在特定的情况下，可能是因为某些偶然性因素而对订单量产生了重大影响，那么就应该对订单量进行适当的调整，尽可能剔除这些偶然性因素的影响。

销售预测必须建立在对市场总体趋势进行分析的基础之上。在国际企业管理挑战赛中，对市场总体趋势的分析大体包括两个方面。一是宏观环境分析，二是竞争对手分析。宏观环境分析相对比较简单，我们一般可以利用趋势分析法，而竞争对手分析则是保障销售预测精度的关键。

博弈论在现代企业管理中已经得到了充分的肯定并被广泛运用。在国际企业管理挑战赛中，由于所有的公司都是在同一个典型的市场经济环境中相互竞争、都追求同一目标并在一开始的时候拥有同样的资源，所以各公司之间的相互竞争比现实的经济活动更接近于一个典型的博弈过程。

在 博弈过程中，如果一家公司拥有或能够创造条件拥有先行优势，那么这家公司可以合理地期望丰厚的回报。不过在国际企业管理挑战赛中，这一般只有在第一个财政 季度进行长期规划时才适用。在所有五个季度的销售预测过程中，任何一家公司都无法向其它公司传播或获取其它公司的决策信息，所以这是一个同步移动，因而使 得分析其它公司想做什么和能做什么就显得特别重要。

竞争对手分析事实上就是要推定所有竞争对手的总和的营销组合，而这必然从对每一家公 司的营销组合的推定开始。在这里我们作了这样一个假设：所有的公司都是理性的――这些公司所追求的目标是最后一个财政季度的股票价格最高――实现这一目标 的手段是寻求一个最佳的营销组合，达到总边际贡献最大化。竞争对手分析所关心的并不是一家公司的具体营销组合，而是以“约当价格”所表示的该公司的营销组 合。在这个以“约当价格”所表示的营销组合中，竞争对手分析可以合理地抽取市场价格这个单一因素。因此，竞争对手分析事实上就演变为对市场价格的推定。

竞争对手分析的第一步是推定各公司的机器数量。通过对各公司过去两个季度的资产负债表中机器设备净值的简单计算分析，可以推定所有公司上季度和下季度的实有机器数量。
竞争对手分析的第二步是推定各公司上季度末的技术工人人数和上季度的轮班状况。通过对各公司季度末的员工总数和实有机器数的计算分析，可以推定所有的公司 上季度的轮班状况和上季度末――也就是下季度初的技术工人人数。这个推定过程有时候并不简单明确，那么通过对各公司过去两个季度的资产负债表中产成品库存 的变化和上季度市场占有率的分析，就可以使推定的精度得到更进一步的保障。

综合分析各公司下季度的实有机器数量和下季度初的技术工人人 数以及这两者之间的配比关系，就可以推定各公司下季度的轮班状况，从而推定各公司下季度的生产能力，结合各公司上季度的市场价格和产成品库存, 通过综合分析，就可以推定各公司下季度的市场价格。至此，我们认为已经对市场总体趋势进行了适当的分析，接下来我们将充分运用本公司的内部资源，在生产能 力和现金流量可以支持的范围之内，寻求一个最佳的营销组合，实现总边际贡献最大化。

实现总边际贡献最大化的最佳营销组合必然落实在生产 能力可以支持的可行域内。在任何一个财政季度的总体决策过程中，制约生产能力的两个基本因素――机器小时数和组装小时数，已经基本确定下来了。一旦我们确 定了轮班状况，那么生产能力将作为一个外部约束条件而存在。然而，销售预测是相对于一定的营销组合而言的，不同的营销组合必然导致不同的销售预测。因而实 现总边际贡献最大化的过程，也就是寻求一个最佳的营销组合的过程。

营销组合因素大体可以分为两类。一类是过去的决策所形成的目前状 况，如代理商、分销商的数量、目前的市场占有率、及时供货能力、在一定程度上也包括产品的特色。这一类因素就我们目前的销售预测而言，也是作为一种外部条 件而存在。另一类营销组合因素将直接影响到我们目前的销售预测，主要包括价格、广告投入、产品质量、代理商、分销商的佣金水平。我们在寻求一个最佳的营销 组合过程中，首先可以根据经验和直觉形成一个初步的营销组合，在该营销组合下作出相应的销售预测，并考虑目前的产成品库存和未交货订单，分析营销和生产能 否很好地相互协调。这个过程通常是不会一步到位的，我们将根据边际分析及总边际贡献模型不断地进行微调，并对现金流量进行实量监控。这样，通过不断的调 整，我们必然可以求得一个“约当价格”最低，因而也是总边际贡献最大的最佳营销组合。

实现总边际贡献最大化的最佳营销组合必须落实在生 产能力可以支持的可行域内。生产能力作为一个外部约束条件而存在的前提是轮班状况已经确定下来了。但我们也会遇到这样的情况：我们的机器设备和组装工人的 配比使得我们的轮班状况处于两可之间。一般说来我们可以通过简单的计算就可以确定一个较优的轮班状况。如果情况特别复杂，我们也可以设定两种不同的轮班状 况，在这两种不同的轮班状况所决定的生产能力下分别寻求实现总边际贡献最大化的最佳营销组合，然后对较而后分。

到目前为止，我们的总体 决策过程所关注的是单个财政季度的决策。在这个决策过程中，很多过去的决策所形成的目前的状态作为外部约束条件而存在。同样，我们目前的决策所形成的状 态，将成为以后财政季度决策时的外部约束条件。所以，在任何一个财政季度的总体决策过程中，都必须注意长期目标与短期目标的协调与平衡，任何一家公司的目 标都应该在贯彻实施企业长期规划的前提下追求总边际贡献最大化。

国际企业管理挑战赛的唯一评价标准是最后一个财政季度的股票价格。决定 股票价格的因素共有八个，其中最重要的因素是公司净资产，而公司净资产是一家公司在五个财政季度内的税后利润的累积，因而追求总边际贡献最大化在大部分场 合似乎成了我们的唯一目标。然而，即使是次要矛盾或矛盾的次要方面，也会对股票价格产生影响，在特定的场合甚至会产生重大影响。另外，边际效应递减，总边 际贡献相对于不同的营销组合在最后阶段的变化是相当小的。最后，我们所作出的任何决策，不但要考虑到对本公司目前和未来的影响，也应该考虑到对整体市场和 ／或对特定竞争对手的影响。权衡和决策是始终贯穿于国际企业管理挑战赛的整个过程的。