参加国际企业管理挑战赛的体会

作者:[对外经贸大学 张伟]

自备战国际企业管理挑战赛以来已有近半年之久，其间有不少体会，在此愿与大家共同探讨。我认为 我们队之所以能够获得成功，是因为我们较好地把握了以下原则：
   
   
    （1）、纵向系统性。
    我们每一阶段的比赛分五期进行，各期决策紧密相关、相互影响，这就要求我们追求的是五期决策的整体最优，对产品结构、价格、研发、生产规模决策尤为如此。因此，在每期决策中，我们不仅要考虑当期的竞争效果．还要考虑与上期决策的衔接。二者的目标和假设有无冲冲突，看似最优的本期竞争方案是否与上期行动背道而驰从而无形当中抵消了我们刚刚建立起来的竞争优势；下期如何继续塑造我们的竞争优势。如果本期决策没有实现预定结果，下期是不是就得采取反向措施。为此，我们在做每期决策时，都要制定几套方案。并根据对方方案结果的不同估计，大概拟定后续几期的不同行动方案。从而使得我们具备了在出现有利情况时继续扩大战果，而在出现不利情况时迅速扭转劣势的能力。
    （2）、横向系统性。
    我们虚拟的公司是由不同的部门组成的。公司价值的最大化要靠各部门的紧密团结和分工协作来实现。在决策时，我们都要探讨各个部门的目标是否体现了总体的思想。各个最优的部门决策之间是否存在着冲突。当冲突不可避免时，从总体最优的角度来看，哪个部门的目际应该优先。制定营销方案时，要从客观上考虑需要人事、生产、财务如何支持该方案及其可获得性与经济性，而且初步制定出来的分方案得经集体反复讨论，才能协调出一个整体有利的方案。
    （3）、竞争手段的系统性。
    就营销方面来说，打开市场、增加利润可以从产品改进、价格、促销等方面入手。各种手段的运用符合边际收益递减规律。决策中要注意通过有限次数的搜索来实现各种手段的综合运用，并保证各种手段的努力方向符合既定竞争思想和假设。
    总而自之，系统性要求我们在决策的过程中，不能拘泥于单个部门、阶段，而是要能放眼全局，不断地对部门性及阶段件目标、假设及其方案进行审视和讨论。
   
   
    2重点性原则。对系统性原则的坚持并不意味着我们应对各种因素一视同仁，并均匀地分配我们的力量。系统80%的状态是由20％的因素决定的。而且在不同的比赛阶段，重点因素也不一样。这就要求我们进行有针对性的分析和控制。如公司股价主要主要取决于八个方面的因素，但其中公司净值和市场占有率是最重要的决定因素，那么我们通过低成本扩张这样的思路来竞争是比较合适的。又如，在初赛阶段，市场比较低迷，产品结构和促销决策就成为我们加倍努力的方向。而在复赛阶段，市场形势一片大好，因此迅速扩张生产能力就成为我们制胜的关键。在决策时，每次决策只有一个半小时的时间，更需要强调关键环节和关键因素的控制。为此，我们采用了网络计划技术，首先明确了营销-财务的关键路径，确保关键路径上的时间，其它工作尽可能平行进行，而决策分析着重于竞争对手价格走势和生产能力扩张、以及我们自身的财务比率上。我们队并不是各方面部做得很好，正是系统性下的重点控制使我们从强手如林的比赛中脱颖而出。
    3竞争性。
    挑战赛所模拟的环境是一个零和的高度竞争的环境。胜者只有一个，这就使得"双赢" 的结果不可能出现，团此从每轮比赛的一开始就得一分分地去扩大自己的竞争优势。这种强烈 的竞争气氛和意识也是我们逐渐才感受到的。经过热身赛、初赛和复赛，我们不断改进模型，尽可能地根据一切公开信息分析竞争对手的存缺货、生产能力、人员及费用结构等情况。在对自己成本效益核算的基础上，积极考虑竞争对手的动向。在竞争中取得了主动，即便这样，我们仍有被迫赔本甩卖存货的惨痛经历。在决赛阶段，各队实力非常接近，名次争夺非常激烈、我们只是在后两期才占据第一位置，并最终以微小优势获胜。
    4经济性。
    经济性要求我们决策必须注意成本效益原则。在比赛初期，我们基本上是进行粗放式经营，盲目扩大生产能力，恶性降价，虽然市场做得很大，但是却没有利润。后来，我们对大多数支出都进行成本效益分析，对每个部门都要求进行核算。营销部门是利润中心，营销决策是我们决策的主线。营销方案大体限定了总体支出水平。因此，作为营销经理，我们首先要建立详细的边际贡献分祈模型，另一方面要强化市场竞争分析，在精细成本效益分析的基础上制订具有竞争性的产品结构，严格控制成本，贯彻成本扩张策略，这也是重点性原则的体现。此外，营销部门还要接受人事、生产、财务三个部门的成本监督。决策方案的最终出台就是定性判断加各个部门定量核算的结果。
    5灵活性。
    竞争环境的变化要求我们对比赛中运用的具体竞争策略进行调整。低迷的市场，迅速增长的市场，从未开发的市场我们都碰到过，这时就得适时转移策略的重点。为此我们逐渐在低成本框架下建立动态的产品结构和成本费用结构，并依系统性的原则拟订多套备选方案 以在情况发生变化时能迅速做出调整。
    6．持续改进。
    只有不断改进，才能在激烈的竞争中立于不败之地。虚拟的比赛环境非常复杂，可用的具体竞争策略是层出不穷。各种手段的组合也是纷繁多样。这就要求我们不满足已有的一点 粗浅理解，不断地探索新的经营方法，追求更精确的预测，寻找更优化的策略组合，特别是当竞争对于对你的策略已经很熟悉或多家公司的风格很相近时，创新就显得格外有意义。这其实也正是挑战赛的魅力之所在。刚开始．我们只知道价格竞争，后来才发展到包括各个职能、各个阶段、考虑多因素的多多方位的立体竞争手段。持续改进的动力来自竞争，而改进的思想火花则来自于群策群力。突破点常在漫长的讨论和激烈的辨论之中出现。复赛中我们正是得益于大胆运用多方探索出来的创新组合，提前一期确立了胜势。在决赛中，我们对持续改进有了新的理解。在初赛决和复赛中，我们每次决策有两天的时间来尝试和推敲，而决赛时只有一个半小时的时间。不可能多方探索新方案，而且不可能考虑得很全面。这种情况 下，我们改进的方向不是求新求全，而是精益求精，即平时最擅长的最关键的策略我们要做的更好，尽可能地减少不必要的失误，在一个半小时紧张的时间里，谁犯错误越少，谁就越有可能获得成功。而事实也确实如此。
    7．信息分析和反馈。
    以上六点的基础和关键都在信息分析和反馈。离开了大量认真的信息分析，我们的各种策略都是无源之水。从开始备战的那天起，我们每个队员就分到一大堆资料，开始了多种因素进行分析和检验的漫长过程。而随着比赛的推进，要分折的资料成倍的增长，工作到夜里两点多钟是常有的事。财务经理王惠敏为了探求影响公司股份的因素，建立了庞大的财务分 析模型。人事经理任海宁，在辛勤做好人力资源的同时，对竞争对手的情况进行了大量分析， 为营销决策提供了有力的支持。营销部门仅为了解决非线性因素线性化的问题，就测算了几百组数据，最终较好地解决了预测误差问题。持续反馈也是非常重要的环节之一，通过反馈我们才能发现不足和失误，才能检验系统性是否得到了坚持，并往往从反馈中发现改进的方向。
    8控制与评价。
    各种工作最终还要靠队员的分工协作来实现，其实我们获胜的最重要法宝还是团队精神。公司虽然是虚拟的，但是队员客观上存在职能分工：例如，营销决策是涉及不确定性因素最多，有两位营销经理，常常会有思路和判断迥然不同的方案。这时，如何进行选择?首先，必须建立评价的标准，定性的如前面所谈及的系统性等等。定量的如成本效益分析和经验数据对比，由于效益的分析是以预测为基础的，那么在量的差异并不太大时，定性的考虑就显得更重要了。其次，其它队员必须了解市场情况，参与群体决策，并对营销方案提出质疑和建议。第三，营销经理陈述各自的定性定量理由，其中关键的判断和理由要进行记录。第四，集体讨论，但以营销经理之间的沟通为主。当争执不下的时候，CEO必须果断地行使决策职能。但决策要有理有据，从而明确责任。第五 实际结果检验和反馈。根据实际市场情况和经营结果，对照决策时的记录，评价营销经理各自的正确及失误之处。并依据实际结果对不确定因素重新估计，能形成标难的，必须要建立为标准，必要时，营销经理应对模型进行修正，这样，我们就可以大大调动队员的责任感和分析资料的积极性，提高整体决策的质量，也有利于团队精神的发挥。
    挑战赛虽然是模拟性质的，我们确实中学到很多东西，管理首先是一种思想，然后才是技术和方法。在课上我们学到很多原理性的东西，如系统性、重点性之类的，问题在于在工作中是否真的能有意识的来应用和贯彻它们，模拟的公司就是一个小系统，在其中你能否应用原理来指导你的行动．从设置目标、划分职能到提出方案、决策执行并建立相应的分析协调及控制反馈机制，较完整地做出一套东西来，然后通过团队的合作来完成具体任务，GMC的意义大概就在于此吧。