GMC，让我欢喜让我忧

作者:[电子科技大学?劲队队长?曹平]

GMC复赛终于结束了，我看着最后一期的管理报告，心里有些不是滋味。奇迹没有出现，我们赌博一样的决策没有为我们赢来胜利，我们失败了，而且败的还挺惨。我想，当队友们看到现在这个结果时，也一定会象我一样沮丧。尽管如此，细细回想这几个月来的参赛过程，我还是感触良多，也悟出了不少道理，收获远远大于失落。
    最先在学校的网站上看到GMC赛事介绍时，我并没有太在意。对于我们读脱产的同学来说，暑假是个出去找工作实践、赚钱的好机会，大伙都忙着找自己满意的工作。当室友偶然提起说GMC是个很有意思的比赛，而且很能锻炼人时，我有些心动了。想想暑假出去工作也就一个月多一点时间，也工作不了多久，恐怕也赚不了几个钱，还不如干点更有意义的事呢。于是登录了GMC的官方网站。看了详细的赛事介绍，也看了“前辈们”的文章，一下子便被吸引住了。“我们也可以组建一支队伍来试试看的嘛”，心理这样想着。说干就干，当天就打电话联系同学，或许是好奇心驱使吧，一个小时不到我们就凑齐了五个男生—一个完整的高层领导班子形成了!
    接下来就是搜集资料，我们将2004年所有决赛参赛队的管理报告下载后打印出来，参赛手册自然也是人手一份，另外还将参赛文章中一些很有建设性的建议全都摘抄了下来。下面就是简单分工并开始认真研究资料了。我负责战略和人力资源，一个同学负责财务(这是队中最关键的一个角色)，一个同学负责生产，一个负责营销，还有一个负责研发。当真正着手做决策时，我们发现这样的分工似乎没有什么意义，于是在准备阶段和热身赛中便取消了分工，基本上都是一起讨论，尽量拿出多数人满意的方案，只有在分歧很大时，我这个队长才行使一下权力。
    然而在热身赛开始之前，一位队员退出了。因为单从前期准备来看，GMC比赛需要投入相当多的时间和精力，而且这也没有什么物质奖励。去工作赚一点钱还是要更加实际一些，尤其是对于脱产学习的同学来说，如今手头大都比较紧张，所以我能够理解他的做法。当天晚上，我上网聊天时，与班上的一个女同学提起GMC并问她是否有兴趣参加，她一口就答应了。这样我们的领导班子不会有空缺了，而且还有了一位“女干部”。
    热身赛开始了，由于是首次参加，我们还是比较紧张，每次决策都经过了多次研究和讨论。这是我们认识比赛和积累经验的一个重要过程，因此大家都非常认真。队员们都放弃了去工作的机会，所以在比赛中投入了大量的时间。八月的天气，酷暑难当，我们有时就坐在河边露天茶座的树荫下，一边喝茶一边讨论方案。因为所有的数据资料与企业实战几乎相同，所以当我们在争论广告费用是不是总体再增加20万，分析上季度的净利润为何只有300多万时，总会让旁边的人露出欣赏和羡慕的眼光，他们大概以为这肯定是一伙事业有成的年轻人。
    热身赛结束时，我们获得了第二名的成绩。接下来我们对整个比赛过程进行了详细的总结，得到了不少的经验教训。当初赛开始时，我们已经比较的驾轻就熟了。进入初赛的队伍显然比热身赛中的队伍更有经验也更加认真一些，所以我们来不得半点疏忽。依然是认真地研究公司历史，认真的做好每一次决策，比赛中的每个小的失误都会让大家紧张半天。在这个阶段，我们建立了一套比较完善的模型系统，尽管它的准确性还时有波动，但这大大减少了运算量。我们将更多的精力投入到了对同组其他对手的分析，对宏观环境的分析和对战略战术的制定上。当第五期的管理报告出来时，结果还是让我们心惊胆战，好在有惊无险，我们以两分钱的优势进入了复赛，我们成功了。当我把这个消息通知队友们时，我似乎能看到他们的笑脸。
    真正的考验来了。在对新的公司历史做了集体讨论分析后，我们都懵了。在这个公司历史中，似乎每个改动都会使公司的经营出现问题，而且市场环境似乎正在恶化，这与初赛中的整个情况有很大的差异。对于尚缺乏经验的我们来说，第一期的决策只能是以谨慎为原则来做了。于是我们出了一个在公司历史的基础上只进行微调的决策，这是一个观望性质的决策，肯定不会让我们取得什么优势，但也不至于让我们跌入“深渊”。管理报告出来时，我们落后了，我们只得到了第四名。而且我发现相对其他对手，我们采取的是低价策略，而不是在热身赛和初赛中所一贯采用的走高端的战略，相对而言，这意味着我们放弃了自己所熟悉的战略战术。一切都得重新来过，而且形势依然不甚明朗。或许正是由于被迫采用了自己不熟悉的战略决策，我们在比赛中步步落后，几乎没有了翻盘的机会。到最后一期时，我们与第一名的股份相差两元多钱。最后一期决策，大家都不再那么冷静了，因为只有第一名才能出线，所以我们决定孤注一掷“赌”一次。这是一次“自杀”性的决策，如果能够实现，那么我们可以创造400万左右的利润，或许这样我们就“赌赢了”。然而，事实证明，GMC是一个非常精密的评价系统，一次“碰运气”式的“赌博”行为并不能让我们如愿以偿。虽然心有不甘，却也无可奈何。
    GMC就是一个实战系统，它会让你见识几乎所有实际管理中可能遇到的问题。首先，大概每个参赛队都会面对沟通障碍。有时两种方案出现明显的差异而又无法验证哪种更优，常常需要以常识、经验甚至是直觉来进行判断和选择。我终于体会到了要说服别人是多么的困难，因为每个人都会以自己的偏好和标准去衡量一个决策的优劣，而他所遵循的标准常常是内在的，固化的，一般很难改变。从他的角度来看，那个方案就是最优的，而这个方案在别人看来却并不足取甚至于将之视为“灾难”。比如在初赛第三期决策时，我们的“财务总监”根据他设计的模型拿出了一个非常激进的方案，如果能够实现的话，我们当期能够实现近600万的净利润，这是一个很诱人财务结果。当他解释了他的理由后，“营销总监”和“研发部长”都对他表示了支持。但是我感觉这个方案中蕴藏着巨大的风险，因为无法预知结果，所以当我以市场形势、对手行动以及宏观环境来说服他们放弃这个方案时，我们出现了激烈的争论。大约经过了三个小时对数据的逐项分析，总算说服他们原则上同意我和“运营总监”制定的那个相对保守的方案。后来管理报告出来时，“财务总监”对我说：幸亏你没采用我的方案。
    其次，GMC经过多年的发展，其系统必然越来越精密。在做决策时必须进行细致认真的分析，准确果敢的判断，然后再缜密的计算，做出合理的预测，任何一个细节都来不得丝毫的马虎。每个失误都会反映你的真实管理水平，同时影响你的经营效果。整个决策是一个复杂而精密的系统，容不得有大的失误，否则就可能直接葬送了“公司的前程”。当出现小失误时，股价便会给你明确的反应，你的股价比别人涨的少，甚至可能下降。
    还有细节方面，我们出的问题最多。比如说改进是否应用，第一次我们就吃了这个亏。如果选择系统默认，则为全部应用改进，无论是否出现了改进，上期的存货都会被低价处理。好在那是热身赛，让我们后面没有再出现这样的失误，这也可以体现出参加热身赛的价值所在。投资时必须在财务上算的非常清楚，然后再量力而行进行投资。我们初赛最后一期出现了失误，由于计算的不够准确，结果就是系统按我所填的金额以最大限度进行了投资并产生了额外的利息，这一期我们利息支出就有二十多万，好在是最后一期，否则我们可能就此止步。管理报告中的数据与决策单中的标准不同，凡是涉及到钱的项目，在管理报告中均以千为单位，而决策单中除了工资率外其它全部以万为单位。如果不注意，一旦疏忽就可能花出大笔的冤枉钱。同校本科生那一组就出现了这种情况，他们在网站建设一项输入了250，结果他们的网站建设费用就是其它组的10倍。还有就是人员工资水平必须慎重确定，每工时差10元，成本就会增加数十万。而给代理商的佣金少了一点他就可能弃你而去，尤其是国内代理商，相对来说是比较容易“叛逃”的。
    另外，从比赛中我们还发现：研发费用的投入并没有明显的规律性，某个产品很容易就能出“Major”，而另一个却往往“千呼万唤”也不出来。比如热身赛中，我们在产品II上投入了两期就出现了大改进，而在复赛中，产品I则是连续八期的大投入也没有买来那个“Major”。要想成功，对销售预测的准确性要求就会很高，而能影响这个准确性的因素却又非常多，如价格，形象广告，产品广告，产品星级，组装时间以及对手可能的行动等等。要做出精确的预测需要大量的计算，利用购买的商业信息来计算市场容量，竞争对手的销售量，根据对手的人数以及推算出来的机器数量来得到对手的轮班次数等等。组装时间延长可以提高产品质量并减少次品，但在人员有限的情况下又会使产量下降，所以必须进行平衡。互联网的价格太低可能会影响国内和北美市场上的销售。新闻摘要中的消息可能会让市场出现大的异动，也可能根本就不起什么作用。失业率的高低和工资率则直接影响招聘的到位率。汇率和利率会影响出口产品的销售。合理的网站接口可以使产品面向更多的上网用户。所有产品——市场组合点上的利润率是不同的，在产能和资源有限的情况下，最好是按利润率的高低来安排生产的优先顺序。在参数无法准确算出的情况下，最终的决策往往是多个方案的综合和折衷。
    对我而言，比赛已经结束，焦虑和紧张已然淡去，激动和兴奋也已平息。而我，尚意犹未尽，那热烈讨论的场景和队员们无比投入的表情仍历历在目，比赛给我的启发和收获还是那么让人感动。
    或许，明年我还会再来。