GMC2004初赛感想

作者:[中国科学技术大学商学院 悍马队 胡甲]

2004年度GMC初赛从10月11日到10月30日不过仅仅20天，但这20天对所有参加和关心GMC比赛的人来说，都是短暂和漫长的。其中许多收获、许多感想，在这里回顾一下，跟老师和各位队友分享。
   
    一、 关于比赛的组织 很高兴能参加今年的GMC比赛，商学院不仅承担了全部的比赛费用，而且对进入复赛的同学奖励两个学分。说实在话，我当时就是冲这两学分来参加比赛的，但比赛带给我的东西远远不止两学分。
    （一）组队
    报名是自愿的，组队是自发的，在自觉自愿的基础上，悍马队成立了。队员来自同一个班级，相互熟悉，基础接近，沟通良好、配合默契，能将各自的工作经验和经历带到比赛当中，具有很强的凝聚力和战斗力。但这种组队方式没考虑队员的知识结构的互补、性格的不同和性别的差异，可谓美中不足。如果在报名的基础上，学校能根据同学的特长、性格、阅历等进行搭配、在自觉组队的基础上进行适当调整，可能更能发挥每个同学的作用。
    （二）分工
    从历届比赛经验看，参赛队伍的分工一般有两种，一种是明确分工，一种是模糊分工。明确分工就是五个人分别扮演老总、人力资源、生产、销售和财务总监五个角色；模糊分工又称委员会分工，指所有这五个方面的工作由队员一起承担、共同讨论，但可以让不同的队员有所侧重。悍马队起初是明确分工，但在后来的模拟和试用比赛程序的过程中，发现这种分工方式存在不足。一是悍马队五名队员都是在职人员，不是领导就是骨干，大家平时工作、学习都很忙，有的需要经常出差，所以讨论、决策的时候经常不能五人全到，影响了决策效率。二是五个方面的工作相互联系、相互交叉，比如产能的安排涉及人力资源和机器设备两方面的管理，销售预测又跟宏观经济形势走向、跟对手生产销售策略密切相关。针对这种情况，悍马队后来改成了AB角分工，就是由两个人共同分管生产和人力资源，两个人共同分管宏观形势分析、对手分析以及制定销售措施，另外一个人负责财务，并且讨论财务的时候大家都参与进来。这种灵活的分工方式给我们带来很多方便，即使有人出差不在，决策照常进行，另一方面，两个人还可以讨论、提醒甚至争论，提高了决策的水平。
    （三）友队的支持
    比赛中需要建立模型来执行大量的运算，没有模型的情况下进行GMC比赛是不可想象的，而建摸恰恰是悍马队的弱项，在这个问题上我们实行了而且只能实行"拿来主义"。好在我们有学校和"友军"的支持，在模型问题上，打个比方，就像朱宁老师盖了个毛坯房，孙卫东（当然还有其他同学）做了精装修，还添了家具和摆设，我们搬过去就住下了，感觉很舒服。不仅如此，孙卫东还帮我们整理了大量的比赛数据，为我们分析比赛态势帮助很大。最后一期决策时，我们按照三个思路做了三个大方案，又分别对这三个方案进行了许多调整，假如没有这个模型，真不知道这么多方案怎么做出来，可以这么说，没有这些模型我们走不出预赛。这里代表悍马队对朱老师和孙卫东同学以及其他对我们有过帮助的同学表示感谢！
   
    二、 关于比赛的决策
    （一）比赛不同于实际经营
    现实社会中，一个5000万元资本金、8000多万资产规模的耐用消费品企业，在一年多的时间里，很有可能做到资产规模、产量和市场占有率的翻番，例子多的是。我们来看初赛公司历史：22台机器单班生产、没有银行贷款（178万元银行透支和200万元的投资），这样的一个企业按照通常的思路应该是进行外延型的扩大再生产，甚至可以成倍扩大生产规模，比如22台机器可以两班生产，向银行借贷添置机器、购买原材料、增加代理商、提高广告费用等。现实中没有银行贷款的企业是少有的，个别企业没有银行贷款也是不理智的，投入企业的资金回报肯定会高于银行贷款利率，不然不如把企业卖掉，把得来的钱委托银行贷款不是更合算？事实上，适当利用财务杠杆，保持合理的资产负债率也是实现股东价值最大化的必然途径。 GMC虽然模拟现实企业，但毕竟不是现实。在五个季度内把公司规模做成两倍是行不通的。我没有直接经验支持这个结论，但我从两倍的广告费用、两倍的网络接口、两倍的代理商数量没有争取到两倍的产品销售量这个比赛事实，推导出这个结论。而且《参赛手册》中明确说明了：任何要素的投入都符合边际效益递减规律。但现实社会中，如果大家都按照边际效益递减规律办事，想出现Microsoft、康佳、海尔等这样的企业可能要再等50年。我认为通过GMC不能培养出企业战略家，大家所能做的只是在现有公司生产规模的基础上进行适当调整，将现有资源发挥到极致，是培养战略执行人员的。
    （二）胜不骄、败不馁
    比赛有五个季度，决定胜负的是最后一个季度的股价。这不是说前四期股价不重要，因为前四期股价是第五期股价的基础，我只是说不要太看重前四期股价。前四期领先固然是好事，但落后也不见得是坏事。这里我们一起回顾一下悍马队的初赛经历。
    初赛中，42期（第一期）决策悍马队是按照销售比历史41期增长10%来安排生产的，卖8台机器同时买2台机器，改单班生产为两班生产，另外招聘了15个组装工人，招募了代理商、增加了网络接口数量，没想到股价小组第一，这个结果让悍马队的同学很振奋。
    接下来的43期决策让我们感到十分困惑，因为15个组装工人全招到了，悍马队的组装工人数最多，但在市场没有启动、销量跟不上的情况下，来了这15个人虽然可以降低生产成本，但组装工人收入下降太多会不会引起工人罢工？如果扩大产能，在新机器没到的情况下机加工工人的工资增长太快，肯定会引起成本增加；而且如果大量生产，下期库存增加，假如产品出现MAJOR后也会带来损失。这么多的矛盾困绕着我们，真的是很难决策。最后还是采纳了刘梦醒同学从北戴河传来的方案。没想到的是，43期悍马队股价保持第一。这个第一给了我们很多欣喜、很多鼓励。
    44期是悍马队各项生产要素配合得最好的一期，基本上不存在瓶颈因素。44期也是销售旺季，如果正确决策我们的肯定会保持领先。但我们的销售预测错了，产量安排少了，三个产品都出现了大量的未交定货，股价比第一名落后0.11元，落到小组第二。当时提交决策的时候我就有不好的感觉：因为决策太容易了，就容易会失去进取心，失去目标，福之祸所倚。我当时把这种感觉跟其他队员交流，但大家都没有想出我们的决策有什么不妥。不幸这种感觉变成了现实。
    51期悍马队的股价落到了第三，但大家没有泄气，因为前三名股价相差不多，而且经过51期的调整，我们不仅夺回了失去的市场，而且公司也调整到比较好的状态。
    52期，我们按照最优产能安排悍马队的生产，调动广告、代理商、价格等因素安排销售，将生产和销售做了精确的匹配，生产的产品基本销售出去，产品库存9万元，而且只有极少量的未交定货，加上悍马队同时买卖两台机器，既增加了现金流量，又展现了一个良好的公司发展前景，股价最后反超到第二。
    领先的时候好像跑步领跑，虽然感觉良好，但必须付出更大的努力。而且大家以领先者为目标，许多措施都是针对领先者的，容易遭受对手的围剿。落后虽然让人感觉不舒服，但因为不是大家重点关注的对象，更便于针对领先自己的对手，发挥自己长处，做到一举反超。
    （三）走自己的路
    走自己的路包含两方面的含义：一是要有自己的目标，二是要坚持自己的目标。
    比赛开始，我们制定了悍马队的目标--通过中等价格、高市场占有率取胜，争取最后一期销售量比历史第五期总体提高50%。制订好战略目标后，悍马队所有的决策都是围绕这个目标进行的：买卖机器、招聘员工、增加代理商和网络接口。虽然42期招聘15个组装工人不是很合适（因为我们本来只准备招聘8人，可是怕招聘成功率低，填了15个，没想到全部招聘过来了），但悍马队一个预测不准确的决策，在竞争对手看来是悍马队准备大规模扩大生产、降低组装成本、提高产品质量的先兆，于是纷纷在以后进行跟进，招聘了和我们几乎相等的人员，但他们是被动的，他们失去了自我。
    我们组的8队是一个走高价路线的队伍，很有特色，在44期和51期后来居上，价格达到小组第二。我们当时认为这是比当时小组第一更具有竞争力的队伍，因为他们不但价格小组第一，而且市场占有率也不低，利润可想而知。但在比赛最后两期，他们失去了自我，没有坚持自己的特色，怕失去市场份额而主动降低了产品价格，最后反而被悍马队挤下去了，因为悍马队52期的决策原则之一就是保住并适当扩大市场占有率（当时我们的市场占有率小组第一），挤压对手的赢利空间。悍马队出线了，因为我们达到了我们的目标--市场占有率第一；他们失败了，因为他们改变了自己的策略，如果他们坚持走高价路线，结果很可能不是这样。
    每个队伍都有自己的目标，如果目标是合理的，就要坚持走下去。结合市场情况变化进行调整是必要的，但一定不能被竞争对手左右。只有坚持自我，才有可能胜利，如果被对手牵着鼻子走，剩下的只有失败。
    三、关于队员的配合
    悍马队能走到现在，跟五名队员的密切合作密不可分。配合良好不等于没有不足。初赛前，由于大家本职工作较忙，有一些同学有动摇，想中途退出，我自己也是一样，当时正好有个临时性工作，很难抽出时间，只是我在牵头，不好意思自己提出来。我组织大家开了一个会，让大家统一思想。当时是"一颗红心两种准备"--如果想退出比赛的同学多，我们就把思想统一到退出比赛上；如果大家认为要参赛，那就把思想统一到认真准备，坚决参赛上。
    当时我对大家说：比赛还没有开始，现在退出还来得及，如果大家都想退出，我们就不要勉强，集体退出，但如果大家选择参加比赛，大家就要认真准备，要投入时间和精力。我们客观分析了我们的优势和不足，经过热烈的讨论，最后把思想统一到参加比赛上，这是我们取胜的思想认识基础。
    在决策中，争论避免不了。争论很正常，也很有益，因为任何决策都有长处和不足，都基于一定的市场假设，争论可以让我们注意到各种可能发生的市场环境，可以使我们的决策更能经受住市场的考验。初赛中，悍马队虽然也有争论，但我觉得争论的还是少了，特别是没有发生激烈的争论。可能有两方面的原因，一是我太武断了，没给大家发表意见的机会，二是大家可能照顾对方的面子而放弃发表或坚持自己的看法。这两种情况都有害。大家都顾及面子，就可能会使更好的决策从我们身边溜掉。复赛中建议大家要多思考、多讨论、多争论，争论只会提高我们的决策水平，使我们的决策扬长避短，提高我们的战斗力，而不会因为争论伤和气。
    任何决策都不能保证必然取得比赛的胜利，即使经过反复论证的决策也有可能失误。比如悍马队的44期决策，我们参考了34期的市场增量，34期的三种产品在三个市场比33期增长平均在12%左右，我们按照平均比43期定货量增长20%来安排44期的生产，结果没有满足44期大幅增长的需求。失误是每个队、每个人都不可避免的，失误发生后，大家虽然觉得很遗憾，但没有人埋怨，大家只是分析我们产生失误的原因，想方设法进行补救。这一点使我很感动，因为当时生产规模的安排是我提出的。事实上，44期整个市场除产品3增长接近20%外，其他两个产品增长只有10%左右，我们的判断是正确的。但是，我们的代理商数量、网站接口数量和广告的投入都在提高，这些因素对销售的影响我估计不足，是造成发生大量未交定货的主要原因。
    通过初赛，悍马队得到了锻炼，队员之间有了了解和信任，对今后的比赛更加自信，现在大家谈论的都是如何打好今后的复赛，没有人再犹豫要不要参加比赛了！我想有了这种心态、这种气氛，我们的复赛就有基础、就有希望。
    最后，引用毛泽东的《忆秦娥o娄山关》中的一句词来跟大家共勉：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。祝愿科大的四支复赛队伍在今后的比赛中乘长风、破万里浪，力争杀进全国总决赛、杀出全国总决赛！