2004GMC初赛感受

作者:[吉林大学商学院火星队队长 孙勐]

比赛本身并不伟大，它仅仅是游戏规则而已，伟大的是参与比赛的人，是参赛者赋予比赛的精神--也许，它将带给我们一段永远值得回忆的日子，也许这种不畏强者、勇往直前、努力拼搏的精神将影响我们一生。
    参加GMC比赛纯粹出于偶然。然而，从培训、热身赛、系统模拟到初赛一步步走来，蓦然回首，却发现已经为她付出了很多很多--世界上的事往往是这样：你对它付出的越多，对它的感情就越深。今天，当GMC 初赛已经落下帷幕，终于可以静下心来对整个比赛进行反思，无论我们火星队能走多远，希望能借这篇文章总结我们可能还很不成熟的想法，给后来者以些许的启示。
    参赛队伍的有效管理--成功的基石
    同现实中经营企业一样，GMC比赛中的一切决策都由企业的经营者做出。因此，这家虚拟公司内部的人员结构及有效管理就成为了GMC竞赛中能否取得较好成绩的关键。可以说，竞赛的成功就是参赛小组内部管理的成功。
    关于参赛小组组长的选择问题，经贸大学的做法值得参考：由所有有兴趣参加比赛的同学提交短文，从中选拔参赛队员，再经过组织者的考察及参赛队员的选举，产生虚拟公司的"总经理"。鉴于"总经理"在领导小组参赛中的重要作用，采取这种民主选举+综合考察的办法可以有效并低成本地产生合适的人选。这些关键的组长人选应该具有如下的基本特征：有责任感、具备一定的时间、精力来参加比赛、沟通、组织、协调能力较强、具有良好的领导能力及决策能力、在组员中拥有一定的威信。由于参加比赛的时间较短，目前吉林大学的组长选择还仅仅停留在"自发"产生的阶段，相信会逐步作出有益的改进和探索。
    组长的人选一旦产生，对比现实的企业管理经验，就应该确立"总经理负责制"的思想，由参赛组长对小组的"经营"成果负全部责任。此时，摆在他们面前的首要问题就是队员的选择问题，根据GMC比赛的特点和几个月的体会，觉得参赛队员应满足以下几个条件：
    1、兴趣。"兴趣是最好的老师"，那些最终在比赛中掉队的成员很多是因为对比赛的兴趣不足。这里的困难在于：不参加比赛很难在事先考察组员对比赛的兴趣。此时，参加热身赛就成为了很好的考察手段，一旦确认个别队员对比赛的兴趣不足，应及时调整小组成员，虽然可能会遇到后来的成员对比赛熟悉程度不足的问题，但总体来看，应该还是利大于弊的。
    2、一定的精力和时间。这一点对于我们这些MBA半脱产的参赛队员来说尤其重要。虽然GMC是建立在对现实企业经营高度抽象基础上的，但是几十个决策指标仍存在着千丝万缕的联系，要在比赛中走得更远，就要进行工作量巨大的数据分析；此外，由于比赛的复杂性，还要求队员在比赛的过程中不断地进行有关专业知识的学习--所有这些，都对参赛队员的时间及精力提出了要求--事实上，可以认为能够有资格参加比赛的人在智力、能力上基本不存在差距，对比赛付出的越多，思考越深入，就越有可能接近比赛的实质，就越有能力驾驭它。因此，对队员时间及精力方面的考察并根据情况作出人员调整是非常重要的。火星队开始有5个人参加热身赛，到初赛时实际上只剩2、3个人，而这2、3个人还要处理日常工作、生活上的很多事务，严重地削弱了队伍的战斗力。
    3、创新能力、分析能力及解决问题的能力。GMC是对参赛队员综合能力的全面考察，而其中创新能力、分析能力及解决实际问题的能力显得尤其重要。比赛中会遇到很多新问题，根本没有什么东西可以借鉴，这时就需要队员具有创新性地解决问题的能力，而不仅仅将思维提留在原有的模式上。仅仅以建立人力资源管理的有关模型为例，有些组员可能仅仅满足于形成一个工资计算模型就万事大吉，但是从比赛的实际情况来看，这远远不够，还需要建立很多决策参考模型，及经过认真的分析、思考提出适合公司发展的人力资源规划等等，由于能力所限，他无法考虑得比较深入，思路也不够开阔--他们处理常规性的事务可能绰绰有余，而参加GMC的要求却远远不能满足，这样的成员，建议坚决替换掉。
    4、组员之间较为熟悉、关系比较融洽。GMC是非常强调团队精神的，在相同的情况下，更为融洽及协调的成员关系，将十分有利于组员的沟通，促进组织"合力"的形成，最终有益于取得较好的比赛成绩。
    良好的纪律是发挥战斗力的重要保证。经过几轮比赛，在参赛小组的日常管理上，感觉同样应该强调组织纪律的重要性。其实参加GMC的整个过程可以看作是一个"大项目"，项目的有效性很大程度上是团队成员相互配合的结果，然而由于种种原因，经常有队员无法完成有关的公司历史分析、管理报告分析、数据模型的建立、参加小组讨论等必要的工作，致使影响小组效率和配合的协调性。作为火星队的队长，在比赛初期并未对纪律问题认识得比较深入，没有建立明确的队内管理纪律，在一定程度上影响了队伍的成绩。因此，感觉有必要在队伍成立伊始就以文件的形式及时明确队伍纪律，并强调"总经理"在队内的管理权威，对屡次违反纪律的成员坚决辞退。
    几个月的时间，深深地感觉到队伍的有效管理、成员的真诚合作不仅是GMC比赛成功的基石，也是参赛队员感受真实企业经营环境、锻炼领导能力、沟通能力、与他人协同配合能力的绝佳机会--这可能也是GMC的魅力之一吧。
    竞争战略--选择前进的正确方向
    经营企业，首先就要保证企业在"做正确的事"，然后才是"正确地做事"。GMC竞赛中强调战略的特殊意义在于：通过对战略目标的规划，争取在一至两个季度内建立自己的竞争优势，并不断放大、巩固这种优势，最终使第五期决策后的股价最高。通过比赛，我们认识到GMC与现实中经营战略的主要不同在于两点：一是要"快"，即快速建立自己的竞争优势；二是不可避免地要有一些短期行为--这两点都与比赛本身要在5次决策后争取股价最高的特殊性质相联系。
    经过初赛的洗礼，认识到有关战略的制定和执行有三点最为重要：
    1、快速建立竞争优势的核心问题在于调整到适度的生产规模。所谓"适度"即指：要使工人、机器等企业的主要生产资源既能保证及时供货，又要维持较低的运行成本。因为利润的来源不外乎两个：一个是"卖"出来的，一个是"省"出来的。而内部成本的主要组成部分就是机器费用和工人工资。调整适度生产规模的前提是要通过对公司历史的认真分析，正确预测比赛中总的市场容量，并以5期总的边际效益最大化为目标--而不应仅仅着眼于当期决策。然后再根据分析结果作出比较合理的机器买卖决策、工人排班决策等--由于非技术工人与机器匹配的问题，使得计算的复杂性加大，除了建立较好的模型外，还应该进行多次的调整才能逐步使决策趋于完善。
    2、今年初赛中不断发现大规模卖机器、借中期贷款等对股价产生巨大影响的情况，但是经过认真的分析，可以发现：资产净值仍是决定股价的最主要因素。火星队所在小组的股价甚至基本按照资产净值呈现线性相关的趋势。因此，比赛成功很大程度上还要依赖于在5期决策中赚取更多的净利润。
    按照这样的思路，就要在比赛开始前对九个分市场的营利前景进行有效分析：首先是单件产品的边际利润，然后是分市场的增长前景，二者缺一不可。火星队所在小组的第一名对这一点把握得就相当好：他们将营销的重点放在互联网产品一上，一直保持着该市场的最高价格和最大的市场占有率，5期比赛下来，仅这一个市场从差价上就比火星多赚取了200多万的利润！因此，有必要建立一个分市场的边际效益模型，并在每期管理报告下来之后和进行决策之前进行边际效益分析，以确定自己的主攻市场。对于主攻市场的选择，还应该注意切不可贪大求全，全面铺开，因为资源是有限的，不可能在所有市场上保持优势，初赛中火星队的一大问题就是一度企图在各个市场上领先，致使力量分散，没有取得希望的效果。
    3、GMC战略管理的另一个重要方面还在于战略的一致性问题。由于种种原因，火星队在这一点上从热身赛到初赛把握得都不是很好。事实证明：无论是高价战略还是低价战略都能够成功，重要的是根据战略制定的全面决策是否有效，能否成为市场的领先者--如果你做得足够好，必然会引发其他公司的追随，而追随者总是被动的。初赛决策的第一期，火星队本来想以低成本的战略尽量抢占市场份额，以销量取胜，但是由于对市场的错误估计，致使当期营利为负的70多万！只得调整战略，不断提升价格，成为了执行高价战略公司的追随者，破坏了战略的一致性。
    市场营销--现代企业经营的核心问题
    同真实的企业经营一样，GMC比赛中也应该建立以营销为核心的经营思路。确切地讲，就是应该以市场和客户为核心，从总体决策的角度以销定产，而不是以产定销。GMC中直接和营销有关的要素主要的就是价格、广告和经销商。
    价格是一把双刃剑：能伤到别人也容易伤到自己。经过几次比赛，感觉价格决策应该注意以下几点：首先就是要维持价格的基本稳定，价格忽高忽低对市场的开拓和维护是很不利的；其次要根据上面提到的边际效益分析来确定差异化的价格策略：火星在这方面做得一直不是很好，分市场之间的价格差距没有有效区分，从宏观上影响了总体利润目标的实现；此外，在维持价格基本稳定的前提下，还必须根据市场的不断变化做出有效的价格调整，基本的思路应该是：在淡季或市场需求减弱的时候降低价格，在旺季或市场需求增加的时候适当提升价格--火星队最后一期决策在营销方面的最大失误就是在做出市场减弱的判断之后仍提高产品一价格，导致了大量库存的出现。感觉初赛中价格弹性比热身赛中要小，应该是系统调整的结果，复赛和决赛中可能还会做出调整，决策中应该引起注意。
    广告是另外一个重要的营销决策要素。初赛中感觉广告尤其是互联网广告的弹性明显地增加了。广告的投放应该适当：如初赛决策的前几期只有火星队和本小组第一名在大规模的投放广告，虽然扩大了市场份额，但同时也潜在地为其他队开发了市场，从成本/效益的角度分析并不合算；此外，单一市场的广告弹性当达到一定额度的时候将出现下降趋势，这一点很明显：系统不会支持通过无限制的增加广告费来促进销售。经过对管理报告的分析，发现实际的情况也是如此；最后，广告的投放也应该注意依照对市场的判断来进行：根据市场需求的强弱来增减广告费用，因为在市场不好的情况下增加广告费所抢夺的市场份额十分有限，很可能得不偿失。
    经销商也是重要的营销要素，初赛中感觉国内市场应该维持4-5个经销商，北美则应该达到3-4个，否则经销商数量过少，确实会影响市场的覆盖程度。支持费用和佣金则应该联系起来考虑：支持费用主要影响投诉，即体现售后服务的水平，应该根据销售规模和管理报告进行适当的调整；而佣金，尤其是国内经销商的佣金决策则直接决定经销商数量能否维持--其实跑经销商并不可怕，关键还是要尽量避免影响产品的销售。
    营销决策的最关键问题还是订单量预测。首先是拿到公司历史后对市场总体趋势和容量的判断，这关系到能否有效调整产能的问题；其次是每一期的订单预测：几轮比赛下来，认识到从长远的决策出发来说还是应该坚持以销定产的方针，而最好的营销决策或者说是整体决策的过程应该是：判断市场容量--根据广告和价格弹性及经销商数量、大改进等情况确定销售目标--进行边际效益分析。并通过多次的调整营销组合策略来选择具有较好营利水平的营销组合和产量。--这种决策方式虽然对参赛者的综合水平提出了较高要求，但应该说是较为合理的决策程序。在时间有限的情况下，火星队目前采取的订单预测方法是：首先确定下季度市场的总体容量（最好用市场购买力的总额计算，因为产品销售数量受价格影响），然后综合考虑竞争对手及自身营销组合等因素确定市场份额的变化情况，取二者的乘积作为订单预测的结果，再通过若干次计算选择具有较大收益的方案作为最终决策，应该说这种办法在初赛中也取得了不错的效果。关于订单预测还想强调的是：由于它对于整体决策的重要性和与各部门决策的直接联系，建议象培训教材中指出的，应该进行以营销经理为基础的董事会全体决策，这样可以综合各部门的意见、从不同的角度来尽可能地获得最满意决策。
    人力资源管理--效益的源泉
    同真实的企业经营环境相比，GMC中的人力资源管理工作做了较大幅度的简化，基本只关注技术工人的管理。个人认为GMC中人力管理的主要目标是以下两点：保证生产及最大限度地减少人工成本。
    从保证生产来说，由于技术工人的使用同机器的买卖相类似，存在延后性，所以就必须从整体战略和对市场前景进行全面判断的基础上进行技术工人的招聘及辞退决策。在热身赛及初赛中，火星队对这一点把握得都不够好，热身赛中出现了对市场估计不足，没有及时招聘而导致的产能不足的情况；而初赛中，由于对市场前景估计过于乐观，第一期就招聘了15个工人，造成后几期人工成本过大，直接影响了利润目标的实现。关于人力资源管理，参赛手册中还提到了"激励"的问题，在管理报告中主要体现在三个指标上：一是缺勤时数，二是罢工周数，三是离职人数。缺勤时数需要支付工资，潜在地增加了成本；同时，缺勤时数较大也反映了管理水平较低，可能会对股价有影响。较大规模的罢工和离职则会对总的技术工人工时产生较大影响，非常可能造成工时不足，难以完成预测订单量，从而对股价产生不利影响。综合以上考虑，人力经理有必要和营销经理密切配合，在比赛开始前就根据公司历史反映出来的市场趋势作出总体的技术工人招聘基本决策，并在比赛过程中进行调整。此外，还需要围绕"周平均工资"这一关键指标，而不是开工率，进行竞争对手分析。必要时采取增加生产量、提高产品组装时间甚至是提高工资率等决策来避免出现大规模的缺勤、罢工等情况。
    直接生产成本主要来自于两个方面：原材料采购费和工人工资，而工人工资由于和公司决策密切相关，因此就成为了内部管理中能否有效节约成本的关键。节约工资首先是制定合理的工人招聘决策--这也是控制"适度"生产规模的关键因素之一。其次是工资率的问题，从比赛的实战来看，建议除非到了万不得已的地步不能涨工资，因为工资率是不允许下降的，涨工资带来的成本将十分巨大，建议还是从维持工人周平均工资的角度来进行决策。最后，工人工资还与排班决策密切相关，由于这部分决策与机器数量紧密联系，准备在生产部分再详细讨论。
    研发及生产--全面效益分析基础上的合理制造
    对研发的认识不应该仅仅停留在通过获取较大订单量来取得利润，研发的投入应该建立在总战略的基础上。即通过进行分产品的边际效益分析，确定分产品的营销战略，来决定研发投向--一般认为采用低价策略的产品不宜投研发，而高价的产品应该坚持出大改进--个人认为这样的想法有待商榷，因为它混淆了"低价"和"低成本"的概念。如产品二单件产品的边际贡献虽然较小，但是如果市场有较大的增长潜力，那么在维持较低价格的情况下，还是可以实现较为可观的利润，则投入研发费用还是明智的。而在初赛中，由于产品三的销售数量较少，大规模的研发投入从总边际效益分析的角度并不合算，火星队就因此浪费了60万。研发投入的决策还应该综合考虑竞争对手的情况、公司历史等，同时还应该进行大改进出现的时间分析，一般认为如果大改进可能出现在第三期之后，就难以弥补研发费用，是得不偿失的。--总之，研发决策应该建立在宏观的、战略的角度来分析，切不可"只见树木不见森林"。
    同技术工人的有关决策相类似，GMC有关的生产决策也应该满足两个条件：保证根据宏观趋势预测的足够产能及尽量的降低成本。
    机器数量是除技术工人之外另一个决定适当生产规模的关键要素，初赛的公司历史给出了很大的机器规模，可能是系统要特意考察经营者宏观决策的能力。在这种情况下，对那些在第一期就做出出售机器决策以调节适度生产规模的公司，系统给出了奖励性的股价是情有可原的--因为即使是生产规模最大的四季度，在拥有12台机器的情况下就可以满足生产。此外，一般情况下，在淡季出售机器还可以适度缩小生产规模，减少机器运行费用、折旧费用，从而提高固定资产收益率，系统可能会对股价做出积极的反应。然而，初赛中真正令人费解的是即使同样是售出机器，在其他情况类似的情况下，系统却在股价上做出不同的、甚至是相反的反应--答案可能还是需要从财务指标和各小组的具体博弈情况中来寻找。
    为了有效地降低生产成本，需要将机器数量、轮班情况等进行综合考虑。在从长期（也就是5期）总边际效益及股价提升等因素角度做出了机器买卖决策之后，轮班次数就成为了影响人工成本的最主要因素，因为它直接决定了非技术工人的招聘与离职情况。理想的情况下当然是尽量将生产时间维持在周一至周五，尽量在周六、日不加班--但是比赛的复杂性却要求我们综合考虑总人工成本、多班情况可能导致的大幅度的机器效率下降、以及竞争对手等等的情况，并且尽量不要出现大规模的罢工。所有这些，需要生产经理同其他部门密切配合，准确计算，但是有一点可以肯定：首先要尽量满足订单的需求，因为出现大规模的未交订货对股价将有巨大的打击。
    机器维修工时决策直接关系到机器的故障机时，而故障机时内的工资是照常发放的，因此，维修工时的决策应从两方面来考虑：一是故障工时是否会影响正常的生产，在一定排班水平下如果机器工时比较紧张，就有必要维持较高的维修工时，以保证生产；二是要进行机器维修费用与因机器故障导致的"无效工资"之间的权衡。
    初赛中发现，组装时间除了直接影响退货数量，并可用来调节组装工人工作时间之外，加大组装时间似乎还有利于产品的销售。这与现实中的情况相类似：质量较好的产品将获得不错的口碑，从而促进其市场份额的上升。初赛中我们只在第二期决策中大幅度提高了产品的组装时间，结果发现该季度的销售状况要比预期的好。而那些在比赛一开始就以高价却获得较大市场份额的公司，除了大幅度增加广告之外，可能也适当的增加了组装时间--具体情况，还需要大家共同探讨。
    财务管理--努力发挥财务工作的全面管理职能
    管理报告中直接和财务管理有关的指标很少，只有投资、贷款、保险等几项，但从几轮比赛尤其是初赛的经验看，财务管理同样极为重要。这种重要性体现在以下几个方面：
    1、进行辅助性的市场容量预测和营销决策。财务经理参与订单预测是因为订单情况直接关系到公司的利润和财务指标能否实现。此外，财务经理还可以从利润的角度对价格策略以及广告费用进行监督。
    2、内部成本监督。实现公司利润的途径只有两种：多卖产品和减少成本。财务经理的重要职责之一就是从独特的角度尽力挖掘公司运营中成本节省的潜力。初赛的第三期，我们的财务经理经过计算，发现在公司经营状况比较好，尤其是管理预算较高的情况下，发生各种意外而导致较大数额损失的可能很小，于是建议不买保险。几期下来，节省了10多万。
    3、现金流的分析与预测。与实际的企业经营类似，GMC中机器及原材料的买卖、税金的支付等等都需要用现金支付。同时，参赛手册也明确指出：维持一定的偿债能力是影响股价的重要因素之一。因此，现金流的分析与预测是财务经理的又一个重要职责。比赛中发现：适当采购原材料有利于合理避税，另外系统似乎还支持尽量的投资--哪怕是出现较小规模的透支。此外，较大数额的借方可能有利于改善下期的现金流，促进股价的提升。
    4、财务指标的监控 这次初赛最"神秘"的现象就是出现了很多股价大规模上升和下降的情况，答案除了博弈，可能还需要从财务指标上来寻找。此时，财务经理除了从普通的速动比率、总销售额、销售毛利率、净资产收益率、流动资产比率等财务指标上分析外，还应该深入研究可能影响股价的潜在的财务因素，尽量熟悉这个游戏的"规则"。
    5、进行竞争对手的财务状况分析。博弈是GMC最有魅力的地方，"知己知彼，百战不殆"。除了建立完善的财务模型和模拟管理报告之外，财务经理还应该积极参与到对竞争对手，尤其是主要竞争对手的资源状况，如机器数量、技术工人数量，以及主要财务指标的分析中来，并根据分析结果，提出对手可能采取的行动，为公司的总体决策提供参考和帮助。
    财务经理还需要与CEO协助确定管理预算，由于管理预算影响着公司的综合管理水平，其金额应该随着公司规模的扩大稳步增加，一般不建议减少。另外，一直令参赛队员挠头的"丢失和损坏"问题，经过初赛发现还是和经销商的支持费用、尤其是管理预算有较大关系，当管理预算和当期产值的比例达到一定值时，丢失和损坏基本不会出现。
    总之，财务经理的职责决不应该仅仅是被动地进行一下利润测算、投资决策等，他应该同公司的各个部门进行有效地沟通，从财务分析的特殊角度来审视整个公司的生产经营状况，给出意见和建议，并积极地探索和研究股价变动的"秘密"。
    其他感想
    虽然GMC是在真实经营环境上的高度抽象，但是各个决策指标之间仍存在着千丝万缕的联系，再加上竞争对手和宏观经济的影响，使比赛的决策变得十分复杂。因此，有必要尝试建立一个综合而详尽的决策程序，来避免比赛中考虑因素的缺失。如初赛中第4期决策时国内经销商的数量为3个，考虑到下期是个小旺季及经销商可能跑掉1个的因素，应该提前作出再招聘2个经销商的决策，但是由于没有建立有关的明确的决策程序，导致决策失误，直接影响了最后一期国内市场的销量。这方面，暴风雪队应该是我们的榜样，应该仿效他们在"GMC应用"文件中的做法，建立若干重要决策的流程图来规范决策程序。
    在如何进行具体决策的问题上，发现大致可以分为"两派"：一个是"模型派"，讲究利用数学模型推导、计算；另一个是"感觉派"，重视根据实际的经验作出大致的决策。两派都有自己充足的理由。在这个问题上，个人认为GMC说道底还是一个企业管理模拟系统，因此，现实的经营理念、管理思想的运用，对战略的把握还是应该放在首要地位，而模型应该看作是辅助管理的工具--现实的经营环境中，无论多么高级的设备、计算机管理系统都是由人来操纵的，理念、思想是很难用数字来表现的。强调这点，并不是说模型不重要，正确的做法应该是：在努力建立完善的数学模型的基础上，通过比赛不断学习管理知识、不断体会比赛的精髓，以模型为工具，以战略的把握为核心，不断提升管理水平，总结经验教训，努力建立自己独特的竞争优势。
    GMC比赛是无数高手的竞技场，正如很多同学的感受：在初赛中普遍比较"郁闷"。在强有力的竞争对手的巨大压力下，我们一开始就觉得非常被动，最严重的是这种被动一直持续到比赛结束。其原因在于，对手的公司很早就建立了自己的综合竞争优势，使我们成为了追随者。--如何快速建立自己的竞争优势？这不仅需要我们更多的付出，还需要时间与不断的沉淀，GMC这个游戏的确存在着技巧，只有长期的参与，才能逐渐接近它的本质，摸清它的规律，最终取得令人满意的成绩。
    经过几个月的时间，深深感觉到：建立在高度抽象基础上的GMC虽然尚有不完善之处，但仍不失为一个学习管理知识、提高综合能力的绝佳平台。每个参加比赛的人都能够从中获得很多收获：组织管理的全面视角、团队协作精神、综合分析能力、领导能力、决策能力--以及，拼搏的精神！尤其是吉林大学参加GMC的时间较短、经验较少，要取得成功，还要走一段很长的道路。但这并不是说我们毫无机会，勤奋、勇气、拼搏的精神能够创造一切奇迹！同奥林匹克一样，比赛本身并不伟大，它仅仅是游戏规则而已，伟大的是参与比赛的人，是参赛者赋予比赛的精神--也许，它将带给我们一段永远值得回忆的日子，也许这种不畏强者、勇往直前、努力拼搏的精神将影响我们一生。
   
    二〇〇四年十一月八日
   
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