国际企业管理挑战赛的启迪与反思--关于企业经营战略，企业决策的思考

作者：徐明航 四川大学英祥实业方舟队的生产经理

国际企业管理挑战赛模拟系统是基于一家从事耐用消费品生产的上市公司进行模拟经营，并以模拟股价作为公司经营成效的评价标准。经营决策包括产品产量、产品价格、产品研发、原材料采购、产品组装时间、产品广告、机器买卖、机器维修、工人招聘/解雇、工人工资、代理商招募/关闭、代理商佣金及支持费用、互联网开通/关闭、互联网建设费用、股息分配、投资、中期贷款，保险方案等。下面主要通过对总体经营战略、价格、研发、罢工、市场占有率、团队精神、创新意识，应变能力几个方面的分析，总结国际企业管理挑战赛的决策原则，思路与方法；剖析经济学，管理学，金融学这一综合系统与生活实践的相互影响关系。

就经营决策而言，不管是现实企业，还是模拟企业，都必须首先拥有一个总体经营战略。这个总体经营战略的成败，关系到企业自身的兴衰荣辱。任何经营战略都是为一个经营目标而制订的，在国际企业管理挑战赛模拟系统中，经营战略的目标是最后一个财政季度股价最高。说到股价最高，很多人往往马上会联想到利润，认为利润越高，股价就会越高，其实不然，利润固然重要，但利润并不是唯一指标。这一点在现实中可以得到验证。不管是在中国还是在外国的证券市场中，上市公司的利润并不总是与股价成正比。影响到股价的因素有很多，比如净资产收益率、每股净资产、留存储备金、现金流，速动比等财务指标以及宏观经济状况、行业性影响、季节性影响、潜在利润增长点，市场预期等。所以在比赛进程当中，我们提出这样一个观点：比赛系统更加接近于一个模拟股市系统，而不是模拟经营系统。因此，在总体经营战略的制定上，应该更加注重金融指标的制定与调节。

《参赛手册》明确指出净资产收益率是评价股价的最重要标准。其实，这句话的隐藏含义是净资产收益率的稳定增长是股价增长的重要前提。这一点已经在比赛中得到验证：股价增长幅度与净资产收益率增长幅度呈正相关。在现实生活中，这一观点同样可以得到印证：我们可以看到，在宏观经济走弱或季节性影响等使其行业受到影响时，出售旧机器等存在折旧问题的生产性资产，可以在利润下降的情况下保持股价，甚至刺激股价上扬，至少与同行业其它上市公司相比将会具有相对股价优势。

这一现象，简而言之，就是因为净资产值下降，使净资产收益率的到保持或增长。当然，净资产值并非越低越好。同样是上面这家公司，当宏观经济走强和销售旺季到来前等时候，应当购入新机器及其它相应生产设备。这时，净资产收益率同样可以得到提高。因为利润增长比率可以超过净资产增长比率。具体分析起来，其中重要的原因就是产销匹配的问题。在弱势市场和销售淡季的时候，有一部分设备属于闲置资产，出售闲置资产中较旧的部分动产，有利于降低生产成本（如机器折旧费，维修费及与机器相匹配的人力成本），同时提高生产效率及机器利用率。这一点与上市公司重组时剥离不良资产后股价上涨是同一道理。此时的经营战略实际上也是与宏观经济走势保持一致--在宏观经济状况走软时采取收缩战略。同样的，在宏观经济状况走强时应该采取扩张战略（如购买机器设备等），因为此时如果生产能力不够将会造成未交定货出现，或者因为机器使用强度过大造成机器损坏而影响生产。
 
通过上述分析，可以得出这样一个结论：企业经营战略的制定应该符合宏观经济的走势情况。与此同时，在比赛进程中有一个小发现：在宏观经济状况发生变化之前做出符合其未来走势的决策（如在宏观经济形势转好前分期付款购入新的机器设备），模拟系统会因为企业决策的前瞻性和对公司未来发展潜力的良好期望而对公司股价予以奖励性上扬。在现实生活中也有这样的情况，一般来讲，股价上扬的公司都是那些“春江水暖鸭先知”的具有高度经济前瞻能力的“先知之鸭”。以1998年末到2000年初为例，在美国股市，在世界股市，在中国股市，一飞冲天的股票都是那些率先介入网络经济的上市公司或者有介入网络经济行业的子公司（即含有"网络概念"）的上市公司。尽管其中有许多"泡沫"与虚假的成分，但他们无疑是符合经济发展潮流的，所以金融市场会在股价上给它们前瞻性奖励。

关于企业经营总体战略的制定的浅见似乎到此就应结束了，但是上述所谈的仅是正向思维的思考结果。下面来应用一下逆向思维。众所周知，凡是受季节性影响的行业内的企业是很难在连续12个月内保持净利润持续增长的，但是美国曾经有一家上市公司连续18个月保持净利润持续增长，与此同时，它的股价也一直持续上涨。当记者采访这家上市公司的CEO时，他说："我们制定经营战略时，就是要做到环境越恶劣，利润越增长。"刚听起来，象是痴人说梦，但细究起来，却是曲径通幽。仅从股价角度来考虑，当股票市场内的所有人，包括证券业内专家，经济专家，行业内专家都认为你的公司下一个财政季度内利润将大幅下降，而你却做到了不降反升（当然，要排除作假帐等非正当手段），那么你公司的股票价格肯定也会大幅攀升。

下面以GMC复赛管理报告为例。复赛开始时，团队内部达成低价规模化战略的共识。到第二个财务季度结束时，公司运营基本正常，但股价偏低，落后第一名0.81元，尤其是宏观经济状况似乎并没有我们原先预计的走强的迹象。而即将到来的第三个财务季度是2002年二季度，是一个销售小旺季。但出于对宏观经济状况的悲观分析，多数人认为应该收缩生产，我坚决反对，在拿出一整套决策方案之后，我说："执行这套方案，我保证销售额在2800万以上。"在当时，大家认为能达到销售额能到2700万就已经比较满意了，但实际上，即使达到2800万，利润也只比上一个季度多一点。在我的坚持下，大家以销售额2800万作为下季度经营目标制定决策方案。管理报告出来了，销售额为2877万，比上个季度的2583万增长了11.5%，利润由711010元增长到1774060元，但股价仅涨了0.41元，落到小组最后一位，但与小组第一的差距缩小到0.73元。

大家并没有紧张，经过选拔赛，热身赛，中国赛区初赛的洗礼，大家都知道如何判断公司未来的发展潜力，而且我们队已经习惯了在落后的情况下反超。仔细分析过报告之后，我更是半开玩笑半认真的宣布："我们已经一只脚踏入北京了（北京是中国赛区总决赛举办地）！"宏观经济走势如我们最初预想的那样强势反弹，而我们公司此时的生产、营销，人力配置都刚好达到最佳状态。尤其是我们公司的生产规模（机器数）最大（这也是我们股价落后的重要原因和我们后期用来赶超的重要砝码），产品价格却偏低，有很大的调整空间和利润增长点。尤其是九个细分市场的占有率都在前三位，而其它公司由于生产规模无法适应未来市场的大量定单要求，（购买的新机器要隔一个季度才能使用），必将陷入生产瓶颈，而定单压力将迫使他们延长工人的加班时间，增大工资开支，或者大幅度提高产品价格。

在第四个财政季度，即2002年3季度，销售淡季，我们又将产量定在3200万，销售额定在2950万。最后销售额达到3080万，股价涨了1.2元，升至第二位，与第一名对外经济贸易大学远征队的差距只有0.3元。第五个财政季度，我要把目标定在3500万，但后来为了防止宏观经济状况恶劣起来，制定了保守一些的3350万的目标，结果销售额达到3353万，还有大量的未交定货。但3353万的销售额，3268970元的利润，2.09元的股价涨幅，已经足以让我们反超远征队0.13元进入决赛了。
复赛的胜利，源于我们对宏观经济情况的正确判断和顺应经济走势制定的正确的经营战略以及敢于在逆境中求增长的勇气。如果远征队对宏观经济走势把握的再准一点，多留一台机器，如果他们在最后两期开足马力生产并提高一点产品价格，结果就很难预料了。所以说，总体经营战略的制定是经营成败的关键。而制定经营战略和每次决策时的勇气与冒险精神，是扭转局势，取得成功的必要条件。
去北京之前，学院为我们参加决赛的队员请来徐玖平教授做心理辅导，运动员出身的徐教授是对策论的专家，他讲的一句话给我很深的印象：“什么是企业家？企业家就是敢于冒险的人。只有喜欢冒险的人才能成为企业家。冒小风险成为小企业家，冒大风险成为大企业家。最大的企业 家是什么样的呢？就是那种从来没觉得有风险的人。”徐教授的话或许有点夸张，但其中的道理是发人深省的。我们这支完全由本科生组成的方舟队能够战胜众多硕士生，MBA队伍获得中国赛区第四名，很大程度上就是靠着这种敢于冒险的精神。无论在知识水平还是生活实践上，我们都无法和年长几岁的学兄，学姐相比。我们的优势就在于受理论约束比较小，敢于逆向思维，敢于尝试冒险的战略。历史数据是相同的，也就是说大家的起点是相同的，大家的方法甚至都是大同小异的，在这样的环境下，谁能够，谁敢于独辟蹊径，谁就可能抢得先机。

我们敢于在选拔赛中令对手瞠目的不断提高组装时间，不顾季节性影响和汇率变动而不断提高产品价格；我们敢在决赛公司规模较小且存在生产瓶颈，宏观经济走势难以预计的情况下制定股价稳步上扬，争取在小组中一路飘红（股价最高的公司股价用红色标识），结果获得2-1-1-1-2的小组排名，3-2-1-2-4的总排名，并且成为仅有的两支股价从未跌过的队伍之一。

正是这种敢为他人之不敢为的冒险精神，让我们从众多高水平队伍的夹缝中求得了生存空间。2001年，迪康药业队能为四川大学首捧国际企业管理挑战赛中国赛区总冠军，某种程度上就是依靠队长葛钧在最后关头大量卖出机器，把所有现金（包括贷款）拿来投资的看似疯狂的冒险举动。一个现代企业，如果没有冒险的勇气与魄力，永远不会成为市场领先者，甚至连生存的权利都会被竞争者剥夺。
在四川大学选拔赛的时候，有一支比我们年龄还小，基本上由女生组成的必扬队脱颖而出，成为川大派出的十支初赛代表队之一。在初赛时，他们的表现也不错，在做最后一季度的决策时，他们排在小组第三，但与前后差距都不大，我看了他们的报告，建议他们把机器卖掉5台，由11台变为6台，轮班次数由两班改为三班，开足马力生产，把中期贷款借完，把所有的钱拿来投资。我对他们队长说，现在的小组第二出线希望不大，他们和小组第1（西南财经大学28队），第4（江西财经大学4队）三支队伍将抢夺两个出线名额，他们只有这样全力一博，出线的机会才是最大的。这里就有一个博弈问题，他们的对手也没有出线的把握，也要用相似的方法全力一博，而必扬队在机器上和库存上有一定优势，应该不会是输家。但遗憾的是，他们最终只卖了两台机器，没有改班，也没有把产量做大，最后以小组第三被西南财大28队和江西财大4队淘汰。

事后我想到关于冒险策略的另一个问题：通常男性似乎比女性更热爱冒险。那天不止我一个人建议他们卖机器改班，但这几个稳重的女生终于还是没有采纳。我想，如果他们队中多一个有魄力，敢冒险的男生，也许会和我们五支队一起杀入决赛，重现2001年川大六骑进京的辉煌。更深层次的想一点，一个决策团队中，性别搭配和性格搭配非常重要。有句俗话叫：男女搭配，干活不累。这句话是有道理的，干起活来轻松固然是一个方面，但更重要的是可以性格互补，取长补短。
我是一个比较激进的冒险主义者，在制定总体经营战略及具体决策时，总会提出一些有点稀奇古怪的观点，财务总监之一的梁颗常常会有类似的观点，这时候，人力总监代晓梅和另一位财务总监贾真往往会率先反对，经过反复论证，把大部分的观点扼杀在摇篮中，剩下的观点基本上在事后被证明是可行的。
最激烈的一次争论发生在复赛时关于研发费用的投入上，我在那时还是倾向于质量领先的，所以要加大研发力度，早出改进产品，打击对手。但贾真首先从财务角度上分析我所要投入的资金将难以保证下季度利润为正，一听无法保证赢利，代晓梅立刻投入到反对多投研发的阵营中。我讲了半天研发成果可以让我们提价赢得更大的利润空间，可以打击对手。她们听完了居然摇头晃脑的一起说："不投，不投，一分都不投。"气得我简直想从学院八楼的平台上跳下去。经过反复的讨论，终于决定由贾真和梁颗估算出在保证利润的前提下所能投入的资金额，然后再分别投入到产品1和产品2上。现在看来，不管当时研发投入结果如何，保证利润额目标的思路是正确的。女生在财务问题上比较能够精打细算，在这种1分钱股价甚至库存量多少就能决定一个队的命运的比赛中，确实需要有女生在财务问题上多提反对意见。总决赛参赛队伍中大多数队伍都是男女搭配比较合理的，巧合的是，最终夺冠的喝彩队是搭配最合理的（3：3）。而性别较单一的队伍则排名靠后。
团队的互补性是发挥团队精神的重要前提，而有一个优秀的队长也是必不可少的。我们队能取得不错的成绩，队长张桌霖功不可没。在模拟的公司管理中，梁颗和我多少为他分担了一些CEO的工作，他的经营战略有时甚至会被全盘否决。但在真实的比赛过程中，他是我们队真正的CEO，没有他的组织和后勤工作，我们不可能逐渐形成了颇具凝聚力的团队精神。没有他率先提出比较稳健甚至有点保守的方案，有些思路与观点我们也无法从反对他的思考中得来。
各尽其能是团队精神的重要体现，我们队的市场总监杜力在总决赛中发挥了重要的作用。原定八点开始的比赛不知为什么推迟了，我们前一天晚上准备到凌晨1点多，早晨不到7点就起床了。7点半就开始封闭，大家又都是第一次参加这样的比赛，兴奋点出来的比较早，比赛迟迟不开始，让大家觉得疲惫。而比赛刚一开始，我们队长的那台笔记本就出现了数据无法存盘的问题，我们只能指望从学院借来的那台笔记本了。杜力沉稳的坐在电脑前，在第一时间打印报告，分析数据，把初步决策放到模型中检验，核对数据，起到了稳定军心的作用。最后一次决策做完了，我戏言他是"福将"。以前我们总要在逆境中反超，这次由他录入数据，我们队一路飘红，而且打乱了对外经济贸易大学三支队伍合谋做大股价差的计划。
由此可见，一个有战斗力的团队必须有很具战斗力的团队精神，这种精神要求每个人尽心尽力，而且要各尽其长，在团队遇到困难的时候，要勇于用自己的长处引导整个团队走出困境。 经营战略要靠具体的经营决策来执行。对于一家处于完全竞争市场中的自产自销型生产企业来说，价格是一个非常重要的环节。价格策略将直接影响到企业营销战略的成败。下面以选拔赛，复赛为例讨论价格战略。
选拔赛时我们走的是高价路线。由于当时是第一次做决策，没有什么经验可以遵循，在价格方面争论的非常激烈。我是坚决认为该走高价路线的。因为我认为宏观经济状况并不乐观，应该采用收缩经营战略。基于此点，我认为应该不断把价格提高，同时保持生产规模，并在最后一个季度卖出机器。

我假设了一个例子来佐证高价路线：假如你去商店买衬衫，一件标价80元，另一件标价100元，100元的这件手感和样式都要好一些，那么你会选哪一件呢？结果，多数人选择了100元的那一件。现在我可以告诉你，100元的那件衬衣的成本只比80元的那一件高了5元。换句话说，80元的那一件成本是50元，而100元的那件成本是55元。现在，你既然知道了他们的成本相差5元，价格却相差20元，你会选哪一件呢？结果选择100元的那件的人仍占多数。

这说明了一个问题：在现代人的消费意识中，对产品质量的要求越来越高。这一点，从生活中的一些细微变化也可以看出来。过去，人们常说，媒体常用的一个词叫"价廉物美"，从汉语言学的角度分析，这是一个并列结构的的词语，但我认为，放在经济学框架中，这两者的重要性并不相同。过去，由于整个社会经济水平偏低，人口总体审美标准偏低，所以对价格比较敏感，价格在普通消费者的消费心理中占据着最重要的地位。随着经济的发展，人口素质的普遍提高，人们对产品的质量和美学内涵的要求也随之提高。价格在人们的消费心理中的地位在不断弱化，甚至已经不是最主要的因素了。所以，现在人们常说，媒体常用的一个词是"物美价廉"。这一细微的变化，看似与以前的"价廉物美"殊途同归，但"价廉"与"物美"的悄然易位，实际上是人们的消费心理产生了巨大变化。

现代人对消费品的质量要求，美学要求越来越高，这也是乐凯胶卷，汾湟可乐始终无法与柯达胶卷，富士胶卷，与可口可乐，百事可乐争雄的重要原因。当2002年，杰克.克鲁亚克的《在路上》手稿在纽约的拍卖行拍出232万美元的天价时，应该清醒的意识到：人类价值观中的美学内涵正在不断上升。

基于这种考虑，我坚持认为比赛中应该奉行"高质高价"的原则。在一个非垄断市场中，高价一定要以高质量为依托。有人认为：低档产品与中档产品与高档产品的价格敏感度或者说价格弹性是不同的，这一点我并不否认。而且在比赛过程中许多硕士生队伍与MBA队伍都在用数学工具，数学模型去不断分析，推导系统中的价格弹性参数。而我们的学识水平有限，不可能用精确的数学模型导出价格弹性参数。而且我不主张去推导这个参数。

首先，我认为这个参数是不断变化的，每一次能够测出的参数实际上是上一个季度的，它对分析以前的市场状况及判断本公司以前的经营决策的得失有一定作用，但对未来的决策的指导意义不大，甚至可能起到误导的反作用。最起码，这个参数会随着宏观经济走势变化，如果你不能准确预测这一走势，参数的推导必然是错误的。所以，在知识水平不够的情况下，我主张运用逆向思维，独辟蹊径，不理会价格弹性，采用"全面高价"的策略，通过研发，通过不断增加单位产品组装时间来提高产品质量，加大广告投入，以此为基础将产品价格提高，实现高投入，高产出。

通常认为，低档消费品的价格敏感度要比高档消费品高一些，我并不完全同意这一观点。举例说明：首先以价格为标准划分低档与高档。假如你要送女朋友一件价值100元的礼物，你是去选一条仿真项链或者一套做工粗糙的职业装还是买一管精致的唇膏或者一枝"蓝色妖姬"？我想，你如果选的是前两样礼物，那么即使不遭白眼，最多也只能得到一声勉强的"谢谢"。而如果是后者呢？那至少会是一个甜蜜的吻，顶多是她再附到你的耳边轻声批评一句："以后不许乱花钱了"。

再就同类产品而言，牙膏应该算低档消费品了。十几年前，神州大地几乎家家户户用"中华"牌牙膏。而时至今日，除了有些上了年纪的人依然钟情"中华"牙膏，年轻人更偏爱的是"高露洁"、"佳洁士"，"洁诺"等品牌的牙膏。这些品牌的牙膏比同重量的"中华"牙膏贵50%以上（但绝对价格大多仍在5-10元之间）。由此可见，尽管是低档消费品，也未必就是价格越低市场份额就越大。

同样道理，高档消费品的价格敏感度未必就低。汽车是高档消费品，但在私家车刚开始普及的时候（比如现在的中国），销量最大的还是价位相对较低的车型（成都市满街"拓拓车"就是最好的佐证）。

所以，价格策略并不一定要符合一般的价格理论。同样，价格策略也并非一成不变，要随着宏观经济走势，市场状况的变化而变化。尤其是在现实中的企业经营里，根据人民生活状况及生活水平，人口综合素质的变化调整价格策略是非常必要的。

选拔赛结束后，与我们队携手出线的"竞技"队的一名MBA对我们开玩笑说："你们队不断提价把我们整惨了。"当时我们听了都挺高兴，这是参赛以来第一次有人表扬我们并把我们当作一个有些竞争力的对手看待。但后来回头看选拔赛的时候我感到有点后怕。如果当时其它几支队伍无意之间形成合力，把产品平均价格压低，会给我们带来很大的压力和困难。但比赛中，其余几支队伍都在跟着我们不断提高自己的产品价格。无意之间，我们成了市场领先者。当大家一起提高价格的时候，整个市场的价格弹性显然会向着对较高价格有利的方向变化。之所以能成为市场领跑者，首先仍然要回到总体经营战略及对宏观经济形势的分析这个问题上。我们当时对宏观经济走势的判断有一定的分歧和保留意见，所以采取了较为保守的策略：有限度的扩大生产（即少买机器），"高质高价"（我们当时研究《参赛手册》，感到影响产品质量的主要是组装时间，所以我们不计成本，不断的提高组装时间，后来对更多的参赛报告进行分析，组装时间确实对产品质量有较大影响，当然，这个影响不是线形的，甚至可能是不规则曲线）。

假如市场走好，我们就维持高价，弥补生产能力的不足；假如市场萎缩，我们就再卖掉两台机器，收缩生产规模（这时，我们还没有意识到系统的股价评估分系统中可能会有公司前景预期的参数，发现这个问题之后，我们就倾向于规模化生产了）在财务上，我们压缩一切不影响总体经营战略的成本，以单位产品的高利润实现较高的总体利润。比赛中市场状况逐步走好，但变化幅度不很剧烈。我们相对保守的生产策略和大胆的价格策略比较适合市场的发展，最终以微弱的优势出线。

随着比赛经验的积累和对现实中企业经营策略的剖析，我们逐渐认识到：高价，低价都是可行的，就象伟大的哲学家柏格森说过的："从不同的角度给一个城市拍照，你可以看到不同的城市。"用不同的价格战略可以感悟到不同的经营方式，关键是价格战略要配合总体经营战略和生产战略。总体经营战略不变，价格战略就不能轻易变化。产品价格固然是一种有弹性变化的，但是在一定时期，一定区域，一定行业内会趋向一种刚性特征。比如现实生活中的电脑，手机等产品，一款新产品上市后，价格基本上是一路下降的。

对比赛中的数据分析也可以看出，比较大的价格变化，尤其是反复多次的变化，对公司未来产品销售有较大的负面影响。实现公司总体经营战略就是实现产品生产战略及产品价格战略。公司总体经营战略的调整主要就是产品产量与产品价格的调整，至于是高价低产还是低价高产是各有利弊，殊途同归的。复赛中，我们尝试扩大生产规模，低价多销，依然成为15小组出线队。而决赛时，我们在最后一期决策前推翻了第一期决策时对最后一季度市场会极度萎缩的判断，放弃了收缩生产规模的既定战略，对市场状况过于乐观，担心万一有大量未交订货造成利润损失被后面的队伍追上，认为只要不损失定单，股价平稳上涨1.2元就可以依靠前一期股价上的领先优势保住小组第一，如果市场果真没有大幅萎缩，股价可能上涨1.5元以上，甚至可以拿到总冠军，所以没有进行计划中的收缩，结果市场急速萎缩，造成大量库存，股价仅涨了0.92元，丢掉了小组第一。如果能够按最初制定的总体经营战略坚决进行收缩，那么，与最终的小组第一的0.13元的股价差完全可以消失。

赛后，我们看到，我们的库存其实在15支队中是比较少的，但我们的机器也是较少的，因为我们的总体经营战略要保证每季度利润，不需要也不能多买机器，机器少本来是我们最大的优势，其它的许多队伍寄希望于最后一期市场状况能够维持上季度的蓬勃，赌博般的大量生产，我们预计到这种可能，所以也没有大幅减产，但这样，机器少成了劣势，我们必须付出更大的生产成本。赛后反思，我们当时犯了保守的错误，我们想平稳的保住第一，而不是争第一，我们应该忘了自己的排名，最后也拼一下，别人靠增产拼，我们应该靠减产拼，以己之短，攻敌之长，犯了兵家大忌。

一个企业经营者，不能被短期的胜利冲昏了头脑，不能把自己当领先者，自己与竞争对手各有所长，一定要想办法发挥自己的长处，逼对手以他的短处应战。《孙子兵法》开篇即说：“兵者，诡道”。商场如战场，必须以“诡道”也就是谋略迷惑对手，让对手感到压力。在总决赛的15支队伍中，四川大学5支，对外经济贸易大学4支。我们四川大学的5支队伍中有四支在初赛、复赛中都是后来居上，而对外经济贸易大学习惯于一路领先，可以说风格迥异。

决赛时，A组有1支对外经济贸易大学的队伍，3支四川大学的队伍，其中一支是2001年冠军队迪康药业队队长葛钧带领的三骐药业越野队，一支是在初赛，复赛中一路领先进入决赛的米兰家私喝彩队，在赛前被认为是四川大学最强的两支队伍。而B组中，除我们队外，另一支队伍智腾股份风帆队也是涉险过关，进入决赛的。B组中的三支对外经济贸易大学的队伍在初赛，复赛中显示出强劲的实力，在分组上，对外经济贸易大学显然占到了优势，让场外的川大领导，老师非常担心，而我们赛场内的人并不知道对手是谁。但比赛一开始，我们川大的几支队伍就一反常态，拉高股价，冲到排名榜前列，第一季度后，风帆队以10.25元的股价排在15支队伍之首，喝彩队和我们方舟队分列2，3名。接下来的三期，喝彩队和我们方舟队牢牢占据了A，B组的第一名和总排名的前两名。很多人以为川大又要重现2001年包揽冠亚军的一幕。但终于，我们败了。

去掉一些可能存在的客观因素影响，我在赛后深深的反思了我们自身的问题。首先是没有坚决执行总体经营战略，这是最重要的原因，从这一点讲，是我们自毁长城。其次，比赛投入时间不够。我赛后曾经对喝彩队财务总监张栩说过，只有你们喝彩队夺冠让我们心服口服。喝彩队几乎每一个队员都有很好的工作成绩和工作经验，尤其是，我亲眼看到比赛半年来他们队的队长陆涛对比赛的投入，我们队没有哪个人投入的时间和精力能和他相比。

对企业的经营者而言，仅有能力和经验是不够的，企业的兴衰与高层领导者对企业的投入有很大的关系。巴菲特，盖茨和许多大大小小的成功的企业管理者都曾在他们经营的企业中投入了大量的精力和心血。我曾经在一家广告公司实习，老板很年轻。2001年，这家公司的营业额有七百多万，利润100多万。而2002年，老板整天陪着新交的女朋友吃饭，逛街，游山玩水，老板不在家，员工也乐得撂挑子，结果2002年的利润连10万元都不到，可见，对企业经营而言，也是"一分耕耘一分收获"。

我们即使在决赛时，除了遇到罢工的第三期，我们都在50分钟内做完决策（每期决策限时60分钟），尤其是最后一期我们45分钟就做完决策，核对一下数据就高枕无忧的休息起来，这十几分钟的松懈和没有坚持自己对宏观形势的看法让我后悔不已。第三点，体力，最后一期决策做完，有一种体力透支的感觉，这也是大家想休息的重要原因。1月9日早晨7点起来赶飞机，结果飞机晚点，晚上6点才到北京，凌晨1点多睡觉，只睡了四个多小时就起来了，比赛又延迟了一个小时，直到下午5点做完最后一期决策，10个小时里，大脑一直在高速运转，神经高度紧张，这种疲惫在某种程度上影响了最后一期决策，这种疲惫让我无意坚持自己对宏观经济走弱的看法，早晨，在头脑最清醒时，我看到历史数据最后一期是2001年四季度，也就是说，我们将从2002年一季度做起，最后一季度是2003年一季度，销售淡季。

而初赛，复赛我们都是从第四季度做起，做到第二年的四季度-销售旺季。所以，我的直觉告诉我，组委会反对依靠最后一到两个季度的非正常的，在现实企业经营中显得不理智的短期行为拉升股价的做法，而是鼓励一种理性的、持久的，积极的企业经营战略，就象世界杯足球赛上为鼓励进攻而修改裁判判罚标准一样，组委会一定会把最后一个季度市场状况的参数调低，使想在最后发力的队伍无处发力。

但经过一整天的劳累，我也怀疑起自己现在是否有足够清醒的头脑对现在的形势做出正确的判断。当然，这一点看来有些牵强，因为我们是最年轻的队伍，体力和精力应该是最好的，但事实上，在比赛中，经验和良好的心理素质可以弥补这方面的不足，我看到比赛结束后，我们从各自的比赛房间中走出来，象陆涛，葛钧几个人，虽然神情疲惫，但眼中依然闪烁着理性，智慧的神采。对一个企业而言，领导者的身体因素也很重要，一个企业管理者是否有足够的体力去完成繁重的工作，是否有足够的心理承受力保持一个清醒冷静的头脑，对企业决策的成败有很大的影响。
 
在整个比赛过程中对我们帮助很大的风帆队队长聂志刚走出房间的时候也显得很疲惫，大家坐在一起聊天时才想起他们队在最后一期决策时因为在几个问题上争论的很激烈，结果忘记分股息了。古语云：两强相遇勇者胜，这里的勇者不是匹夫之勇，而是智者之勇。在激烈的竞争中，只有体力与精力，或者说生理与心理上的强者，智者才会是最终的胜者，比赛是这样，现实中的企业竞争也是这样。
在对价格战略的研究过程中，根据对比赛数据的分析和现实生活的启示，我得到这样一个观点：市场占有率在短期内具有广告作用，抢占市场占有率，相当于做一种变相广告宣传。首先来看一下生活中的启示：一提到饮料，人们马上会想到可口可乐，百事可乐；一提到胶卷，人们马上会想到柯达，富士；一提到手机，人们马上会想到诺基亚，摩托罗拉……在很多地方，短期内这些品牌的产品即使不做广告，同样会有很多人购买。因为消费者心理中普遍存在一种从众意识：很多人在商场买一件自己不太熟悉的商品时，如果自己没有明确的品牌目标，常常会向售货员咨询哪几种品牌卖的最好，然后他会从最好卖，也即市场占有率最高的几种品牌中选择一种购买。这时，市场占有率就起到了一种变相的广告宣传作用。

很多人的心理当中，有"从众"，"合群"的潜意识。有学者做过一个"集体无意识"的实验：他站在一辆空的公共汽车前面，渐渐的有人站到他的后面排起了长队。他突然从前门跑上车，后面的人也一个个跟着他跑了上去。接着他又从后门跑了下去，人们又一个个跟着他跑了下去。这一个实验充分表明了人们具有“从众”心理。应用到销售中，哪种品牌买的人越多，等待购买的人也会更多，而原本就门庭冷落的商品就更是门可罗雀了。这可以解释为什么同行业的不同公司之间会想方设法争夺市场占有率，甚至连摆地摊的都会想方法找个"托"。

下面再用国际企业管理挑战赛中国赛区决赛的比赛数据来印证这一观点：在决赛中我们根据宏观经济状况将呈现"弱-强-弱"的变化趋势判断，决定先以较低的产品价格抢占市场占有率，确保每期利润以使股价上涨；在最后一个季度或两个季度收缩生产规模，提高价格，以市场占有率的广告作用产生的市场占有率的延续性来维持销售额。

在这一经营战略的指导下，我们在前两个财务季度成功的抢到了满意的市场占有率，并且在第二个财务季度，2002年二季度市场萎缩的情况下维持住股价，但为了维持股价而压缩生产成本，带来了一点负面影响，主要由于缩短了每个组装工人的平均工作时间，造成组装工人将于第三季度罢工两周。这是我们参赛以来第一次碰到工人罢工，而且一罢就是两周，又在这样一个关键时刻。我们在做第三季度决策时，让组装工人加满班，把单位产品的组装时间降到最低，把废品率按最低值估算，总组装时间依然不够，我们只好一次次提高产品价格，调整细分市场供货量，直到比赛组委会老师来收软盘的时候，我们才刚刚把数据录入，而最终做出的决策，九个细分市场的产品价格都大幅提高了3%-5%，而第三季度是受季节性影响最大的一个季度，宏观经济状况又不容乐观，一旦销量无法保证，股价会大幅下跌。

我们队长的眼圈都红了，大家都比较沉默，但我心中还抱有很大希望：如果市场占有率真的具有延续性，我们还可能因祸得福，只是这把"杀手锏"扔出来的早了点而已。在交盘后一刻钟的休息时间里，我给队友打气，说我们作为一支本科生队，能来到北京参加决赛已经算超额完成任务了，现在能排到小组第一，实现预定的战略目标，应该比较满意了。于是我们一起走到"四川大学英祥实业方舟队"的队旗下，摆出"V"字手势，合影留念。我说，以后可以在相片背后写上"我们现在是第一"。大家情绪高涨起来，第三期管理报告也出来了，我们队销售额由上季度的2030万增加到2080万，股价大涨0.99元，甩开第二名0.51元，赛后，我们才知道，只有这一期，我们排到了所有15支参赛队的第一位。而报告中的数据证明：市场占有率确实具有延续性，也即能起到变相广告作用。下面将第二季度报告与第三季度中相应数据参照对比如下：
 
市场细分 2季度价格 3季度价格 2季度定单 2季度定单 2季度占有率 3季度占有率
      1             2690         2790           1075         1042               6.9                6.4
      2             2720         2790            851           802                 6.9               7.8
      3             2750         2860           1221         1114               10.6             9.4
      4             4120         4240           610            650                 7.6               7.5
      5             4190         4340           487            482                 8.6               8.8
      6             4190         4290           717            686                11.1             10.5
      7             7690         7990           209            184                6.8                5.1
      8             7690         7890          169             144                7.8                6.5
      9             7690         7990           271            222                10.6              9.1

参加第二十届国际企业管理挑战赛让我把自己四年来所学的管理学，经济学，金融学的知识系统的整理了一遍，并在某种程度上付诸应用。通过对生活实践的思考，得到了一些书本上无法学到的关于企业经营管理的知识。企业的经营策略，经营决策牵扯到管理学，经济学，金融学的方方面面，并且对管理者的团队精神，风险意识，体力精力等自身综合素质有很高的要求。用2002年国际企业管理挑战赛冠军队队长陆涛的一句话做本文的结尾："当我们闯入决赛的时候，我们已经可以藐视任何一个对手，也可以被任何一个对手藐视"。